Форум «Культура безопасности» завершился ещё одним круглым столом, во время которого участники обменялись мнениями и получили рекомендации по повышению культуры безопасности на своих предприятиях.
Можно ли изменить культуру безопасности на предприятии без участия высшего руководства?
- Развитие культуры безопасности
- Развитие культуры безопасности
- На ВНОТ обсудили влияние культуры безопасности на ESG-трансформацию бизнеса
- Подход к внедрению практик развития культуры безопасности
- Инструмент развития культуры безопасности в организации
- Вы точно человек?
Как начать внедрять культуру безопасности на рабочем месте
Раскрытые окна обещали много интересного, но взрослые вовремя рассказывали, какие опасности они таят. И не скрывали, к какой беде может привести безобидный с виду коробок со спичками. Именно правила поведения дома и в гостях, в садике и школе закладывают в сознании маленького человека первые кирпичики культуры производственной безопасности. В «Газпром добыча Надым» проводят целый комплекс плановых мероприятий Характеру такого послания созвучно и неукоснительное соблюдение требований охраны труда при использовании инструмента и оборудования, проведении огневых, газоопасных, а также работ на высоте. Специалисты «Газпром добыча Надым», ответственные за охрану труда, промышленную и пожарную безопасность, дорожное движение, проводят целый комплекс плановых мероприятий. Грамотный подход необходим для организации соответствующих условий труда.
В результате выполнения магистерской диссертации разработан инстру- мент по развитию культуры безопасности на промышленном предприятии. А именно, предложено мероприятие, направленное на обучение работника, с ис- пользованием VR-технологии — шлема виртуальной реальности. На основе ста- тистики причин несчастных случаев был выбран вид работ. После чего разра- ботан пример сценария VR-симуляции для обучения сотрудников предприятия, который позволит продемонстрировать работникам признаки опасности для конкретного вида работ и отработать последовательность действий.
Кузьмина А. Петров А. Петров, А. Кузьмина, О.
Это всевозможные выступления на профессиональных конференциях, участие в премиях и конкурсах, а также PR-активности, направленные на привлечение внимания соискателей. На YouTube-канале мы ведём блог «оhhнные истории».
В наше сообществе на Хабре входит более 35 авторов, которые постоянно пишут для нас статьи. За последние полгода мы увеличили количество подписчиков до 10 000, хотя до этого наш блог читали не более 2 500 пользователей. Эти результаты мы начинаем превращать в OKR — в конце каждого квартала делаем прогноз по подписчикам, мероприятиям, статьям. Не всегда очевидно, кто должен вести социальные сети в компании — направление работы над HR-брендом, внутренние или внешние коммуникации. В любом случае метрик для оценки работы, как и в любом digital-канале, здесь множество: от количества подписчиков, просмотров и лайков до привлечённых с помощью соцсетей кандидатов. Важно на первом этапе определиться, сколько людей хочется привлечь к исследованию, какие каналы для этого использовать, какой результат считать победным.
Сюда же входит опрос удовлетворённости внутренними коммуникациями, чтобы специалисты понимали, чего сотрудникам не хватает, что необходимо подтянуть. В целом менеджер по внутренним коммуникациям, как и HR-менеджер, это не только про людей, но и про деньги. Любая компания должна знать, сколько средств она тратит на сотрудника за год. В зависимости от потребностей и возможностей одни вкладываются в электронные библиотеки и программы обучения, другие — в строительство целых городов для сотрудников. Несмотря на разность подходов и бюджетов, внутриком из всего имеющегося арсенала старается извлечь максимальную пользу для людей и бизнеса, и на этом пути, как и на любом другом, есть свои камни преткновения. Ошибки в работе внутренних коммуникаций Лидеру направления внутренних коммуникаций должен быть выдан карт-бланш на принятие решений.
Если у него нет влияния в компании, тогда его роль сводится к нулю. Согласование каждого шага с руководством говорит либо о некомпетентности специалиста, либо о недоверии со стороны СЕО. И в том, и в другом случае об эффективной работе не может быть и речи. Вторая распространённая ошибка — расслоение каналов коммуникации. Собрания проходят в Zoom, новости публикуют на корпоративном портале, рабочие переписки ведутся в трёх разных мессенджерах — знакомая картина, не правда ли? Задача внутрикома — по возможности перенести все активности в один канал и объяснять коллегам, которые пытаются создать очередной чат с полезной информацией, что такая рассредоточенность в лучшем случае превратит всю коммуникацию в белый шум, в худшем — приведёт к ошибкам в восприятии информации.
Следующая ошибка внутрикома, которая грозит компании обернуться репутационными потерями, — неумение хранить тайны. Учитывая, что этот специалист очень тесно взаимодействует с топ-менеджментом и одним из первых узнает обо всех грядущих событиях, может быть велик соблазн выдать информацию коллегам или друзьям. Внутриком — хранитель секретов, а слишком общительные представители профессии становятся источниками слухов. Ещё одни возможные грабли на пути к эффективным внутренним коммуникациям — не считать результаты работы и никак не освещать их в компании. Хороший внутриком точно знает, как рассказать о проекте, человеке, событии так, чтобы это заинтересовало многих. Даже слабый проект можно подать как возможность для развития.
Многие боятся пиара своей работы, однако это отличный шанс поделиться эмоциями, получить обратную связь и заручиться поддержкой коллег. Что делать сейчас Сейчас сотрудникам всё сложнее фокусироваться на задачах и работать с полной самоотдачей, многих парализует страх будущего. Мы собрали рекомендации от Ксении Степановой, которые могут стать «подорожником» в условиях нынешней экономической и эмоциональной нестабильности. Даже если в компании нет внутрикома, эти задачи на время может подхватить HRD. Проводить регулярные встречи с топ-менеджментом и руководителями. Сотрудникам нужно дать возможность задавать прямые вопросы СЕО и получать на них честные ответы.
Важно заранее проговорить с топ-менеджером, что люди сейчас как никогда нуждаются в искренности. Стоит связаться и с лидерами команд, чтобы узнать, какие настроения и запросы в коллективе, как можно помочь участникам команд справиться с проблемами. Организовывать встречи экспертами: финансистами, психологами и т. Подобные мероприятия были актуальны и до потрясений, учитывая, что в России уровень финансовой грамотности остаётся на критически низком уровне. Сейчас же, на фоне экономических сложностей, мошенники особенно активизировались.
Пожаловаться Роль руководства в формировании культуры безопасности на предприятии Руководство любого предприятия играет ключевую роль в формировании корпоративной культуры, в том числе и в аспекте безопасности. Способность руководителей создавать и поддерживать культуру, в которой безопасность становится приоритетом, напрямую влияет на благополучие сотрудников и эффективность работы организации в целом. Культура безопасности на предприятии — это не просто наличие инструкций и правил. Это система ценностей, принципов и поведенческих норм, которые делают безопасность неотъемлемой частью каждодневной деятельности.
В круглом столе приняли участие:
- Комментарии
- Развитие культуры безопасности обсудили на ВНОТ-2022
- Видеоновости рынка СИЗ от 5 апреля
- Культура безопасности - это ответственное отношение к людям | Вологодские новости
- Что такое культура безопасного поведения и как ее повысить
- Культура безопасности - это ответственное отношение к людям
Культ безопасности: как обучить людей сознательности
Формирование позитивного уровня культуры безопасности является первоочередной задачей управления организации в рамках реализации концепции сохранения человеческих ресурсов. Изменения в общей культуре безопасности компании, похоже, требуют личной веры и ответственности со стороны высшего руководства, а не одной лишь логики. Слайд 1, Развитие культуры безопасности в организации. Культура безопасности в многопрофильных компаниях способствует развитию и применению передовых технологий и методов работы, что повышает эффективность бизнеса и делает компанию более конкурентоспособной. Забота о сотрудниках влияет в том числе и на их производительность и уровень удовлетворенности работой. Культура безопасности организации делится на пять уровней: патологический, реактивный, расчётливый, инициативный и созидательный.
В Росатоме обсудили культуру безопасного поведения
| Академия безопасности: формирование культуры безопасности в компании | Факторы влияния на создание культуры безопасности: Руководство компании Техническое обеспечение и инфраструктура Компетентность сотрудников Обучение и повышение квалификации сотрудников проводится систематически. |
| Влияние корпоративной культуры на безопасность труда | Культура безопасности в многопрофильных компаниях способствует развитию и применению передовых технологий и методов работы, что повышает эффективность бизнеса и делает компанию более конкурентоспособной. |
| Как изменить культуру безопасности в компании. Часть 2 - Гетсиз.ру | Более 500 специалистов и руководителей из различных отраслей, таких как строительство, ЖКХ, нефтяная промышленность и сельское хозяйство, поделились своим опытом и мнением о культуре безопасности в своих компаниях. |
Проект «Развитие культуры безопасности»
Что такое пирамида происшествий, как поэтапно развивать в отрасли культуру доверия в вопросах безопасности и чем диалог о безопасности отличается от инспекции, рассказывает Алексей Прудников, руководитель проектов Центра развития культуры безопасности АНО. Влияние на создание культуры безопасности Создание и развитие культуры безопасности в РЖД зависит от многих факторов. Роль культуры безопасности в многопрофильных компаниях Во-первых, наличие культуры безопасности позволяет создать осведомленную и ответственную рабочую среду. Культура безопасности в «Газпром нефти» — это наглядно демонстрируемые ежедневные усилия и конкретные действия работников и руководителей всех уровней компании, направленные на повышение безопасности. «Культура безопасности организации есть результат индивидуальных и групповых ценностей, восприятий, способностей и моделей поведения, которые определяются обязательствами, стилем и способностями менеджмента по здоровью и безопасности в организации. Развитие культуры безопасности сотрудников — одна из необходимых мер для предотвращения внутренних инцидентов ИБ и противостояния кибератакам.
Культура безопасности на производстве
Один из выводов: управление подрядчиками — важный фактор культуры безопасности, на который предприятиям сложно влиять, на это в своем выступлении указал гендиректор НЗХК Алексей Жиганин. Развитие и совершенствование культуры безопасности является приоритетным направлением деятельности Топливной компании Росатома «ТВЭЛ» и рассматривается в качестве одного из ресурсов обеспечения безопасности на предприятиях. Отражены цели процесса внедрения культуры безопасности на предприятиях, в числе которых: обеспечение здоровой, системной работы сотрудников; обеспечение непрерывности производственных процессов; организация непрерывных информационных потоков. Кроме того, создание культуры информационной безопасности, кибергигиена на рабочих местах становятся задачами руководителей, которые теперь несут ответственность за киберустойчивость организаций.
Как начать внедрять культуру безопасности на рабочем месте
Можете ознакомиться с авторитетным мнением корифеев — основателей отрасли. Еще больше информации вы найдете у технических экспертов, которые весьма подробно разбирают сложные элементы кибербезопасности. Однако же в то время, когда я это печатаю, найдется крайне мало книг по кибербезопасности, написанных маркетологами. А уж маркетологами, проработавшими в сфере всего несколько лет, — и того меньше. Так зачем доверять такому автору в столь серьезном вопросе? Считайте мою книгу чем-то вроде гибрида маркетинга и технологий. Всю свою карьеру я переводила технические концепции на обычный язык. Я изучала взаимодействие работы и технологий, чтобы понять, как меняется корпоративная культура. Так что если вы в целом не разбираетесь в технологиях, будьте уверены: моя цель — дать вам достаточно знаний для понимания нюансов этой сложной темы, не загружая техническими деталями.
Но если вы технологически подкованнее меня, уверяю: я не собираюсь все упрощать. Просто предложу рецепты, которые каждый сотрудник — как технический, так и любой другой — может применить для защиты своей организации. И, наконец, если вы один из моих собратьев по кибербезопасности, надеюсь, вы с удовольствием прочитаете эту книгу, восприняв ее как возможность дать другим заглянуть в наш мир. А после — передадите коллегам, не связанным с киберзащитой, чтобы они тоже вступили в наши ряды борцов за безопасность. Почему вы? Вы можете считать себя человеком, которому нечего привнести в сферу киберзащиты. В конце концов, как могут сотрудники, менеджеры, руководители и члены совета директоров, работа которых не связана с данной сферой, сыграть значимую роль в игре, правил которой, возможно, даже не понимают? И здесь я обращусь за вдохновением к миру профессионального спорта — он дает нам много примеров успеха командной работы.
Я не фанат спорта, но питаю слабость к американскому футболу. У меня остались очень теплые воспоминания из раннего детства: мы с отцом сидим на диване в гостиной и смотрим игру его любимой команды Dallas Cowboys. Как и миллионы других болельщиков, в мире профессионального спорта я всего лишь зритель. Просмотр игры — это самое короткое расстояние, на которое большинство из нас может к ней приблизиться. Зрители практически не влияют на исход игры. Эта роль возложена на гораздо более важные персоны — спортсменов и тренеров, — чьи талант, упорство и командная работа в конечном счете определяют, одержат ли они победу. Раньше я верила в это. Но потом узнала о 12-м игроке Seattle Seahawks — американской профессиональной футбольной команды.
Во время любого матча на поле выходят по 11 футболистов от каждой команды. Но Seahawks признают 12-го игрока — не менее важную толпу зрителей. Со временем я поняла, что мы с папой не желали встречи наших «ковбоев» с Seattle Seahawks на их поле. На их стадионе соперников не ожидает теплый прием. Уровень шума, создаваемый «двенадцатым игроком» команды, всего на пару децибел ниже, чем на летной палубе авианосца. И, как оказалось, поддержка зрителей существенно повлияла на исход нескольких игр. За три сезона Seahawks на своем поле одержали 26 побед против двух поражений. Эта заслуженная футбольная команда знает, насколько важны зрители.
Гигантский флагшток с цифрой 12 гордо реет над их стадионом. А когда команда вышла на поле перед игрой в Супербоуле, шествие возглавлял человек с флагом — также с изображением заветного числа. Неужели «12» как называют фанатов Seahawks действительно такие громкие? В целом — да. Но оказалось, что их стадион был специально спроектирован так, чтобы усиливать шум. В отличие от других полей под открытым небом, где шум рассеивается естественным образом, на стадионе Seahawks есть своего рода вторая палуба и навес, которые направляют шум вниз, создавая какофонию, когда болельщики кричат [1]. Руководство команды приложило немало усилий, чтобы сделать «двенадцатого игрока» полноправным участником матчей и прибавить его коллективную мощь к своей. История о двенадцатом игроке учит нас тому, что зрители могут влиять на исход.
Но для этого их нужно вовлекать. Они должны быть полноправными участниками происходящего. И вот теперь — ваш выход. Я написала эту книгу, чтобы каждый осознал важность собственного участия в непрекращающемся соревновании за кибербезопасность. Никто не обвинит вас в том, что вы не надели форму раньше. Но после прочтения этой книги никто не сможет оправдать вашего отказа от ответственности. В этой книге я хочу продолжить диалог с того места, на котором заканчивалось так много других текстов: дать новичкам в сфере бизнеса план действий, который они могут немедленно воплотить в жизнь, чтобы стать частью борьбы за кибербезопасность. Если вы все еще сомневаетесь, стоит ли вступать в битву, знайте: вы уже в ней.
Киберпреступники надеются на равнодушие и отстраненность сотрудников — так им будет проще наносить удары. Если вы не активный игрок, выступающий за свою компанию, вероятно, вы пешка в руках врага. Если вы цените онлайн-свободу, если вам важно, чтобы данные, которые вы используете для принятия решений, не были скомпрометированы, если хотите, чтобы ваши девайсы использовались во благо, а не во вред, то вы уже разделяете миссию профессионалов сферы кибербезопасности. У вас больше общего с нами, чем вы могли себе представить. Руководство McAfee серьезно относится к развитию. Каждый квартал мы собираемся вместе, чтобы снова и снова превращать просто «работу» в «командную работу». Мы учимся у коллег, делимся личными историями о наших профессиональных буднях и даем обещание быть более искренними друг с другом и с нашими сотрудниками. В конце этих встреч мы практикуем инструмент W.
Каждый из нас берет на себя обязательство проработать одну из ключевых областей развития, которые мы обсудили. Позвольте мне и вас вооружить такой же «мудростью». В конце каждой главы вы найдете советы о том, что можете сделать в понедельник для повышения уровня кибербезопасности вашей организации. Некоторые из них на первый взгляд очевидны, но могут существенно повлиять на ваш успех. Другие потребуют больше работы, но, скажем так: вид стоит того, чтобы забраться на гору. Рекомендации, которые вы найдете на этих страницах, можно применить на очень широком спектре предприятий. McAfee обслуживает сотни миллионов потребителей по всему миру. Мы работаем с крупнейшими правительственными и корпоративными организациями.
Наши решения защищают и задние дворы, и залы заседаний. Мы действительно вас понимаем. Использовать советы смогут люди, занимающие различные позиции, — от членов совета директоров крупных компаний до рядовых сотрудников. Кибербезопасность слишком важна, чтобы оставлять ее в ведении специалистов узкого технического профиля. Каждый сотрудник, каждое заинтересованное лицо играет свою роль. Эта книга содержит основы, которые помогут вам применить те или иные техники в организации. Готовясь к выпуску этой книги, в 2017 году McAfee проинтервьюировала 50 руководителей с различным функционалом включая генеральных директоров, финансовых директоров, ИТ-директоров, директоров по маркетингу и т. Для этой же цели мы провели этнографическое онлайн-исследование, в котором приняли участие 69 сотрудников компаний можете считать это своеобразной онлайн-фокус-группой.
Мы задавали им вопросы, а также давали упражнения, которые подразумевали сотрудничество на протяжении нескольких дней. В начале каждой главы приведены цитаты этих респондентов, которые помогут более четко сформулировать тему обсуждения и рекомендации. Конец ознакомительного фрагмента. Глава 1. Как руководители и сотрудники влияют на культуру безопасности в компании предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.
Подробности С приветственной речью к участникам форума обратился генеральный директор Концерна «Росэнергоатом» Андрей Петров, отметивший, что основная повестка мероприятия — честное и открытое обсуждение итогов работы за последние два года и приоритетных задач на будущее.
Андрей Петров подчеркнул, что курс развития культуры безопасности, выбранный в 2020 году, подтвердил свою правильность. Основные выводы по итогам работы в этой области — необходимость развития коммуникаций с персоналом, а также укрепление доверия персонала. Генеральный директор «Росэнергоатома» также отметил важность системной работы с молодежью в вопросе развития культуры безопасности, в этом могут помочь менторство, лидерство и наставничество на самом высоком уровне как в Концерне, так и во всех организациях Росатома. Заместитель генерального директора по персоналу госкорпорации «Росатом» Татьяна Терентьева отметила, что Концерн является лидером в вопросах безопасности и что за последнее время, благодаря системной и активной работе, всей атомной отрасли и, в частности, электроэнергетическому дивизиону удалось выйти на качественно новый уровень в развитии культуры безопасности. Татьяна Терентьева подчеркнула: чтобы двигаться к главной цели — нулевому травматизму, необходима системная и многоуровневая работа не только по вовлечению и обучению сотрудников следованию правилам безопасного поведения, но и работапо выявлению, расследованию и недопущению повторения небезопасных событий. Вместе с тем мы развиваем институт уполномоченных по культуре безопасности. Это дополнительный канал общения между руководителями организаций и простыми работниками, «дорога с двухсторонним движением».
И Концерн в этом направлении был первым», — сказала Татьяна Терентьева. В прошлом году Росатом для распространения лучших практик запустил серию мероприятий для линейных руководителей и уполномоченных по культуре безопасности. Также важным шагом стало создание в Росатоме осенью прошлого года Клуба лидеров по культуре безопасности. В числе его участников три атомные станции: Кольская, Балаковская и Курская. Миссия клуба — развивать лидерство и вместе формировать безопасное будущее Росатома. С этой целью члены клуба будут обмениваться лучшими практиками и вырабатывать отраслевые рекомендации в области культуры безопасности для достижения нулевого травматизма. Для этого важно использовать потенциал молодежи, команд поддержки изменений и профсоюза для генерации и реализации различных идей и проектов, чтобы создать лучшие практики.
Любая организация отрасли может стать участником клуба, при этом ключевой фактор — лидерство и готовность директора развивать культуру безопасности в своей организации. Шаги по развитию культуры безопасности в Росатоме В 2019 году Росатом присоединился к международной программе по повышению безопасности Vision Zero. В Росатоме создан Отраслевой совет по культуре безопасного поведения под председательством генерального директора Алексея Лихачева. В 2020 году в Росатоме стартовала отраслевая программа по развитию культуры безопасного поведения КБП , цель которой — внедрить принципы Vision Zero в организациях отрасли. Основные задачи программы: — развить атмосферу открытости, доверия и осознанного отношения к безопасности; — выстроить систему по выявлению и устранению предпосылок происшествий. В 2021 году была принята отраслевая декларация о культуре безопасного поведения, созданная для всех работников. Принципы, согласно которым организация включается в программу развития культуры безопасного поведения 1.
Самовыдвижение генерального директора, который тем самым разделяет ответственность за результаты с сотрудниками, которым предстоит инвестировать в эту работу много времени и усилий. Развитие института уполномоченных по культуре безопасного поведения — важный процесс, который позволяет создать безопасные каналы для обсуждения проблем в области безопасности. Готовность начать неформальный, открытый, регулярный и конструктивный диалог с работниками в Концерне для этого реализуется проект по развитию открытости и доверия в вопросах безопасности. Важным блоком форума стала панельная дискуссия директоров атомных станций об успехах и неудачах ключевых проектов по культуре безопасности. Руководители обсудили такие актуальные вопросы, как реализация проектов по развитию атмосферы открытости и доверия, по вовлеченности подрядчиков в культуру безопасности и по совершенствованию работы с событиями near miss. Последний блок форума был посвящен командной работе по темам лидерства руководителей в вопросах безопасности, реализации системных мер обеспечения психологической мобилизации персонала и его включенности в вопросы безопасности. Мероприятие завершилось торжественной церемонией награждения работников за заслуги в области культуры безопасности.
По итогам форума будет подготовлен Меморандум по определению направлений совершенствования в области культуры.
Работники смогут сделать свой труд безопасным только путем осознания личной ответственности за жизнь и здоровье себя и коллег, путём принятия производственных и управленческих решений. С высоким уровнем культуры безопасности правила выполняет все работники даже в тот момент, когда за ним никто не наблюдает. Большинство несчастных случаев связаны с некорректными действиями работников. Почему такое происходит? Потому что работники совершают ошибки.
Однако эта причина не является коренной. Если мы заглянем внутрь организации, понаблюдаем за сотрудниками, мы быстро поймем, что ошибки происходят из-за того, что не выстроены рабочие процессы. Вы возразите: «А как же ситуации, когда рабочий сознательно не надевает каску? Такое сплошь и рядом». Вы абсолютно правы. Однако для полноты картины стоит задать вопрос: «Выдали мы ему удобные средства защиты?
И что же выяснилось? Оказывается, уровень культуры безопасности в российских компаниях растет! Это происходит благодаря внедрению риск-ориентированного подхода к безопасности и использованию разных инструментов вовлечения в осознанную культуру безопасности.
Вместо избитых методов мотивации, таких как штрафы или лишение премий, компании переходят на более осознанный подход, в котором сотрудники сами становятся сторонниками правил безопасности на рабочем месте.
Культ безопасности: как обучить людей сознательности
Благодаря совместной работе всех сторон трудовых отношений и повышению правовой компетенции, сознательному отношению каждого к своей собственной безопасности, можно сохранить устойчивый тренд к снижению производственного травматизма и профессиональных заболеваний. Последовательный и всесторонний подход к обеспечению безопасных условий труда должен реализовываться на всех уровнях в организации» — отметил заместитель главного инженера по охране труда, промышленной и пожарной безопасности Березанского ЛПУМГ Евгений Кривуля. Участники встречи говорили о необходимости развития безопасного поведения работников, при которой работник должен понять, что никто не сбережёт лучше его здоровье, чем он сам. А для этого у него должно быть развито естественное безопасное поведение.
А еще есть случаи, когда некоторые сотрудники перед уходом решают нанести компании ущерб — например, слить какие-нибудь секретные данные или саботировать работу компании. Поэтому очень важно выстраивать кибербезопасность системно. Какие есть стратегии для повышения уровня безопасности Когда компании начинают думать о безопасности, они обычно скатываются к двум радикальным сценариям: закрутить все гайки или не закручивать их вообще. И на самом деле обе крайности опасны — они создают больше проблем, чем пользы.
Компания решает, что нужно использовать по максимуму все способы: поставить средства защиты, контролировать всю коммуникацию, проверять работников на полиграфе. Менеджмент думает, что так закроется от рисков. Такой подход сильно влияет на бизнес-процессы. Чем больше вы следите за каждым шагом сотрудников и добавляете новые системы контроля, тем сложнее людям работать. Это банально неудобно, поэтому люди хуже выполняют задачи и пытаются создать более комфортные условия. Некоторые сотрудники даже пытаются обойти средства защиты — особенно технические специалисты. Они могут думать: «Я же не дурак, повешу-ка здесь какой-нибудь скрытый VPN, чтобы удобнее работалось, а тут хитрым образом упрощу себе жизнь».
При этом они могут случайно нанести вред компании и создать дыру в безопасности. Массово гонять людей через полиграф — тоже не выход, особенно если это делают на этапе отбора сотрудников. Многие грамотные специалисты просто не доходят до финального офера и предпочитают избегать таких компаний, которые сильно перебарщивают. Мне кажется, что полиграф уместно использовать, когда вы исследуете какой-нибудь инцидент — например, кражу или слив данных. Тогда это действительно поможет найти человека, но проводить через него всех сотрудников кажется какой-то паранойей. Вы только создадите атмосферу недоверия в команде и настроите людей против вас. Гарантирует ли это полную безопасность с точки зрения сотрудников?
На самом деле нет. Этот процент не зависит от уровня осознанности, обучения и самоконтроля. Я даже лично проверял это. Мы с коллегами делали тестовые рассылки, чтобы проверить, насколько сотрудники способны противостоять фейк-фишинговым письмам. Но каждый раз результаты показывали, что количество обученных сотрудников, игнорирующих простые инструкции, остается приблизительно на одном уровне. Всё потому, что эти люди в момент открытия письма оказывались не в том состоянии, чтобы оценить свои действия и вспомнить те вещи, которым их учили. Например, у человека утром дома мог заболеть ребенок или собака.
А может, перед работой он поругался с женой. В таком состоянии он вообще не думает ни о какой безопасности — ему бы пережить этот момент и справиться с проблемами. Чтобы поддерживать высокий уровень культуры безопасности, компании важно не только работать с сотрудниками, но еще и держать баланс между техническими средствами, которые защитят людей от их ошибок. Это поможет избежать ситуаций, когда человек пришел на работу не в том состоянии и не смог разобраться, пришло ли ему фишинговое письмо на почту. Поэтому лучшая стратегия — это балансировать между техникой и работой над культурой. Но, к сожалению, одной культурой невозможно ничего решить, потому что люди не идеальны. Что такое безопасная разработка и как ее придерживаться Безопасная разработка — это культура безопасности плюс страховка программистов от ошибок.
И дело не в том, что разработчики такие безответственные люди, а как раз в обратном.
Что такое культура безопасности? Безопасность — приоритет в любой деятельности компании, одна из базовых корпоративных ценностей. Культура безопасности в «Газпром нефти» — это наглядно демонстрируемые ежедневные усилия и конкретные действия работников и руководителей всех уровней компании, направленные на повышение безопасности. Основа культуры безопасности «Газпром нефти» — понимание всеми работниками ключевых и наиболее существенных рисков в области производственной безопасности и выстраивание барьеров на пути их реализации. Достичь высокого уровня культуры безопасности невозможно без комплексной работы в этой сфере, как минимум, по нескольким направлениям: технологии, системы управления, организационные и человеческие факторы. Поэтому в «Газпром нефти» активно автоматизируется производство, что снижает влияние человеческого фактора, развивается риск-ориентированная система управления производственной безопасностью, улучшаются социально-бытовые условия для сотрудников компании и подрядных организаций.
Перспективы повышения уровня безопасности во многом связаны с переходом к интегрированной культуре безопасности.
Основная цель деятельности Советов — создание необходимых условий для непрерывных улучшений культуры безопасности на корпоративном, станционном и индивидуальном уровнях, развитие приверженности культуре безопасности в Концерне, а также создание атмосферы открытости и доверия при рассмотрении вопросов, связанных с безопасностью. Уже не первый год в электроэнергетическом дивизионе функционирует институт уполномоченных по культуре безопасности, в который на сегодняшний день входят 872 сотрудника. В 2021—2022 годах фокусными областями в развитии культуры безопасности в дивизионе стали развитие лидерства руководителей в целях безопасности, установление руководителями всех уровней атмосферы доверия и требовательности к соблюдению норм и правил, стремление к постоянному самосовершенствованию, коммуникация руководителей как ключевой элемент эффективности мероприятий по формированию и развитию культуры безопасности. Дмитрий Гастен Директор по персоналу и социальной политике Концерна «Росэнергоатом», генеральный уполномоченный по культуре безопасности электроэнергетического: — Качественные изменения культуры безопасности возможны только при широкой поддержке персонала. В числе основных факторов успеха в этом вопросе отмечу достижение атмосферы открытости и доверия, лидерство руководителей в развитии культуры безопасности и высокий уровень квалификации и компетенций. В последние годы благодаря системному подходу к развитию культуры безопасности и реализации комплекса важных мероприятий повысилась заинтересованность персонала в изменениях, сотрудники охотнее делятся проблемами, с которыми сталкиваются в процессе работы.
Также улучшилась коммуникация между смежными подразделениями. Прямая речь Пространство открытости и доверия Проект по развитию атмосферы открытости и доверия в электроэнергетическом дивизионе реализуется с 2018 года. Он начался с диагностики культуры безопасности на семи атомных станциях: Калининской, Балаковской, Кольской, Ленинградской, Смоленской, Курской и Белоярской. Затем был успешно реализован пилотный проект развития культуры доверия и открытости на Кольской АЭС. А в 2020—2021 годах основными задачами стали тиражирование опыта Кольской АЭС на Курскую, Смоленскую и Ленинградскую атомные станции; развитие системы управления безопасностью работ подрядных организаций на Нововоронежской АЭС и разработка, а также внедрение процедуры эффективной работы с возможными, но реально не случившимися событиями так называемые near miss на Кольской АЭС. В 2021—2023 годах проект посвящен новому этапу — развитию культуры доверия и открытости. В частности, это тиражирование проекта на семь атомных станций и крупнейшие дочерние компании Концерна «Росэнергоатом».
От честного диалога к единой команде В организациях дивизиона на ежемесячной основе реализуются несколько полезных практик, которые проводят уполномоченные по культуре безопасности. Первая практика — «Честный диалог». Ее суть состоит в обсуждении с сотрудниками выполненной работы с целью анализа сделанного и улучшения рабочих процессов и охраны труда. Ключевой показатель при проведении диалога — количество сложностей, о которых рассказали сотрудники. В целом проведено 130 встреч с сотрудниками и рассмотрено 223 проблемных вопроса. Вторая практика — «Одна команда». Ее цель заключается в обсуждении проблем и возможностей улучшения взаимодействия между подразделениями с целью повышения безопасности и охраны труда, улучшения взаимосвязанных процессов.
Эффективность практики оценивается по количеству проблем и ожиданий, высказанных в ходе встреч. На сегодняшний день проведено 105 встреч и рассмотрено 157 проблемных вопросов. И, наконец, практика «Прямой разговор»: после проведения наблюдений руководитель беседует с сотрудниками, за работой которых проводилось наблюдение, обсуждая безопасность выполняемой работы в свете безопасности подразделения и всей станции, включая вопросы охраны труда. Встречи проводят директор, главный инспектор, главный инженер, заместители главного инженера, руководители основных подразделений. Во время беседы также обсуждаются возможности для улучшения рабочих процессов. На данный момент в организациях проведено 112 таких встреч. Преемственность на практике 24 марта 2021 года в формате онлайн-конференции состоялся научно-практический семинар, посвященный 75-летию со дня рождения выдающегося руководителя Концерна «Росэнергоатом», его технического директора Бориса Васильевича Антонова.
Мероприятие открыли выступления первого заместителя генерального директора по эксплуатации АЭС Александра Шутикова и заместителя генерального директора — генерального инспектора Николая Сорокина, которые рассказали о жизненном пути и достижениях Б. В рамках семинара состоялась интереснейшая панельная дискуссия на тему развития культуры безопасности в электроэнергетическом дивизионе, в которой приняли участие топ-руководители Концерна «Росэнергоатом» Андрей Дементьев, Дмитрий Гастен, Николай Сорокин и Николай Давиденко. Семинар по праву можно считать самым «цифровым» мероприятием: живую дискуссию сопровождали электронные схемы и карты, а телестудию виртуально «посетил» сам Борис Васильевич, как будто участвуя в беседе спикеров.
Новая книга Марка Розина «Восхождение по спирали»
- Похожие статьи
- Ключевые слова
- Как угольные компании борются с аварийностью на шахтах
- Культура безопасности
- Культура кибербезопасности - стратегии для повышения уровня безопасности | вАЙТИ
Как корпоративная культура влияет на бизнес в пандемию
Однако, рассматривая в частности вопрос культуры безопасности в организациях, можно прийти к выводу, что для руководства предприятий организация безопасного труда является приоритетным направлением. Отражены цели процесса внедрения культуры безопасности на предприятиях, в числе которых: обеспечение здоровой, системной работы сотрудников; обеспечение непрерывности производственных процессов; организация непрерывных информационных потоков. К тому же следование предприятием культуре безопасности становится огромным репутационным плюсом компании в глазах потенциальных инвесторов и партнеров. «Под культурой безопасности подразумевается, что все сотрудники осознают и соблюдают правила и нормы безопасности и следят за тем, чтобы другие поступали так же», – объясняет эксперт. Главная» Новости» Кто в компании является носителями культуры безопасности. Более 500 специалистов и руководителей из различных отраслей, таких как строительство, ЖКХ, нефтяная промышленность и сельское хозяйство, поделились своим опытом и мнением о культуре безопасности в своих компаниях.
Специалистов по охране труда познакомили с концепцией культуры безопасности «Газпрома»
Культура безопасности в «Газпром нефти» — это наглядно демонстрируемые ежедневные усилия и конкретные действия работников и руководителей всех уровней компании, направленные на повышение безопасности. Светлана рассказала, как развивает культуру безопасности в своей компании, кого привлекает к внедрению изменений и без каких компонентов эта инициатива не «полетит». В ходе сессии «Культура безопасности на производстве в условиях изменения законодательства.