Руководство компании подчёркивает: культуру производственной безопасности важно осознавать как внутреннюю потребность каждого человека, чтобы сделать рывок к достижению нулевого травматизма. Для продвижения культуры безопасной разработки и улучшения понимания проблем безопасности разработчиками, мы внедрили следующие практики. Влияние на создание культуры безопасности Создание и развитие культуры безопасности в РЖД зависит от многих факторов. На предприятиях Топливной компании Росатома «ТВЭЛ» регулярно проводятся внешние независимые оценки уровня культуры безопасности.
Как корпоративная культура влияет на бизнес в пандемию
| К сотрудникам с любовью: как в компаниях заботятся о команде | Культура пищевой безопасности – это общие ценности, убеждения и нормы, влияющие на мышление и поведение людей в отношении безопасности пищевых продуктов во всех подразделениях организации. |
| Как привить сотрудникам культуру кибербезопасности | Но бывают предприятия, которые действительно ищут способы мотивации своих сотрудников к активному участию в устойчивых инициативах. |
Актуальность развития культуры безопасности на российских ТЭС
Эффективная культура безопасности Культура безопасности не может быть построена в компаниях, которые обращают внимание на вопросы безопасности только в рамках общего расследования инцидентов например, в компаниях. Поэтому развитая культура безопасности самая выгодная модель организации труда для работодателя: экономия на постоянном контроле и потерях от производственного травматизма. Главная» Новости» Как вам кажется кто в компании является носителями культуры безопасности. В организации определяющим фактором являетсякорпоративная культура, поскольку она носит воспитательную функцию.
Инструмент развития культуры безопасности в организации
- В «Росатоме» обсудили культуру безопасного поведения
- Культ безопасности: как обучить людей сознательности
- Корпоративная культура безопасности – главная задача
- Результаты опроса и выводы редакции
- Новые материалы
ЭКСПЕРТЫ ОБСУДИЛИ РАЗВИТИЕ КУЛЬТУРЫ БЕЗОПАСНОСТИ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ В РАМКАХ ВНОТ-2022
Кроме того, стартовал отраслевой Проект по развитию КБП, сейчас в нем участвуют 10 предприятий Росатома. Культуру безопасного поведения невозможно развивать без доверия работников к руководству. Доверие в работе — это уверенность в порядочности человека или организации, которым работник сообщает какую-либо информацию, надежда, что это ему не навредит и приведет к положительным изменениям. Опыт развития доверия в Росатоме основан на открытом общении, которое строится по следующему принципу. Руководство поощряет открытый разговор, сотрудники рассказывают о «слабых местах» в обеспечении безопасности, руководство адекватно реагирует на информацию, то есть слышит, берет на себя свою долю ответственности и предпринимает разумные действия для решения проблемы. Если проблемы решаются, у работников увеличивается «кредит доверия» к руководству. В подавляющем большинстве случаев причиной происшествий на производстве становится человеческий фактор. Чтобы существенно снизить травматизм и полностью искоренить случаи тяжелого и смертельного травматизма, нужно добиваться, чтобы ежедневные действия работников отрасли были осознанными и безопасными. Это работа с культурой, с внутренними установками.
Он также обратил внимание на проблему снабжения более удобными и качественными СИЗ. Координационный совет принял решение создать рабочие группы, которые разберут, где возникают проблемы в закупке, дадут рекомендации по изменению ситуации и выстроят систему управления подрядными организациями. Концерн в 2017 году начал внедрение новых подходов в сфере охраны труда: был создан совет по культуре безопасности, появились уполномоченные по безопасности, начали системно вести учет и расследование микротравм, рассказал глава «Росэнергоатома» Андрей Петров. В 2019 году стартовал очередной этап, нацеленный на развитие атмосферы открытости и доверия, вовлечение подрядчиков в работу над культурой безопасности, выявление и расследование опасных действий. Концерн стремится внедрить проактивный подход в сфере безопасности, который в системе КПЭ выражен в показателе профилактики тяжести травматизма. Это сделано для того, чтобы упростить выявление легких травм, микротравм, а также опасных действий без негативного влияния на выполнение КПЭ. Кроме того, «Росэнергоатом» регулярно проводит диалоги по безопасности. В рамках формата «Честный диалог» идет обсуждение выявленных проблем, улучшения рабочих процессов и охраны труда. Формат «Одна команда» нацелен на обсуждение проблем между подразделениями. И наконец, в рамках формата «Прямой разговор» руководители разных уровней обсуждают со специалистами их работу с точки зрения культуры безопасного поведения. В 2021—2022 годы работа концерна будет нацелена на развитие лидерства руководителей в целях безопасности, добавил Андрей Петров. Они управляют процессами развития культуры безопасного поведения, внедряют лучшие практики. Есть еще координаторы в структурных подразделениях, которые сфокусированы на коммуникациях с коллегами. И наконец, уполномоченные по охране труда проводят независимый аудит, сообщают о выявленных отклонениях и дают рекомендации, как их устранить.
В ответ на низкую значимость службы ОТиПБ в глазах работников компании внедряют инициативы, направленные на повышение ее авторитета, к примеру, привлекая в организацию квалифицированных экспертов в области ОТиПБ. Обучение и развитие персонала Среди всех практик по повышению зрелости культуры безопасности наиболее распространенной оказалось проведение обучения. Стоит отметить, что компании стремятся проводить обучение как для высшего руководства, так и для линейных руководителей и работников. Отраслевая специфика В части различий в практиках повышения зрелости культуры безопасности среди всех рассмотренных секторов следует выделить строительную отрасль. По сравнению с горнодобывающей отраслью, где большинство респондентов применяли схожие практики развития культуры безопасности, строительный сектор выделился отсутствием унифицированного подхода в этой сфере. Причина таких различий может крыться в том, что в строительной отрасли внедрение лучших международных практик является повесткой последних лет, в то время как в горнодобывающей и нефтегазовой отраслях такие решения имеют продолжительную историю внедрения. Кроме того, более низкий уровень внедрения практик в области повышения зрелости культуры безопасности может быть следствием влияния таких факторов, как большая текучесть кадров, характерная для строительного сектора, относительно небольшой масштаб строительных компаний, широкое привлечение подрядных организаций с более низким уровнем зрелости управления вопросами ОТиПБ. Подход к внедрению практик развития культуры безопасности Выводы Сложности внедрения изменений Большинство респондентов запланировали или внедрили практики по повышению зрелости культуры безопасности в период до одного года. Изменение культуры безопасности — это длительный процесс, поэтому ожидания компаниями быстрых результатов можно назвать нереалистичными. Изменение мышления Проблема изменения мышления работников была выделена респондентами как основное препятствие при реализации программ повышения зрелости культуры безопасности при этом такое же число респондентов не выделили никаких препятствий. Хотя с трудностями при изменении поведения и мышления работников сталкиваются многие компании, зачастую при планировании руководители не уделяют этому аспекту должного внимания. Также неожиданным оказалось отношение руководства к повышению зрелости культуры безопасности: ни один участник исследования не выделил низкую вовлеченность высшего руководства в качестве препятствия. Привлечение внешних экспертов По результатам опроса становится понятно, что многие компании привлекают сторонние организации для внедрения практик развития культуры безопасности. Сюда относится также обучение работников и руководителей в области культуры безопасности и разработка документации в рамках системы управления ОТиПБ. Это может свидетельствовать об отсутствии у компаний достаточных ресурсов для самостоятельного внедрения изменений, в том числе необходимого опыта. При этом треть респондентов отметили, что инициативы в области культуры безопасности их компании реализовали своими силами. Источник лучших практик Развитие культуры безопасности — это повестка большинства крупнейших мировых производственных компаний, а также ряда ведущих российских компаний, применяющих международные практики для повышения уровня зрелости культуры безопасности. Несмотря на это, для значительной части респондентов основным источником лучших практик является не мировой опыт, а требования законодательства Российской Федерации.
Чем больше вы следите за каждым шагом сотрудников и добавляете новые системы контроля, тем сложнее людям работать. Это банально неудобно, поэтому люди хуже выполняют задачи и пытаются создать более комфортные условия. Некоторые сотрудники даже пытаются обойти средства защиты — особенно технические специалисты. Они могут думать: «Я же не дурак, повешу-ка здесь какой-нибудь скрытый VPN, чтобы удобнее работалось, а тут хитрым образом упрощу себе жизнь». При этом они могут случайно нанести вред компании и создать дыру в безопасности. Массово гонять людей через полиграф — тоже не выход, особенно если это делают на этапе отбора сотрудников. Многие грамотные специалисты просто не доходят до финального офера и предпочитают избегать таких компаний, которые сильно перебарщивают. Мне кажется, что полиграф уместно использовать, когда вы исследуете какой-нибудь инцидент — например, кражу или слив данных. Тогда это действительно поможет найти человека, но проводить через него всех сотрудников кажется какой-то паранойей. Вы только создадите атмосферу недоверия в команде и настроите людей против вас. Гарантирует ли это полную безопасность с точки зрения сотрудников? На самом деле нет. Этот процент не зависит от уровня осознанности, обучения и самоконтроля. Я даже лично проверял это. Мы с коллегами делали тестовые рассылки, чтобы проверить, насколько сотрудники способны противостоять фейк-фишинговым письмам. Но каждый раз результаты показывали, что количество обученных сотрудников, игнорирующих простые инструкции, остается приблизительно на одном уровне. Всё потому, что эти люди в момент открытия письма оказывались не в том состоянии, чтобы оценить свои действия и вспомнить те вещи, которым их учили. Например, у человека утром дома мог заболеть ребенок или собака. А может, перед работой он поругался с женой. В таком состоянии он вообще не думает ни о какой безопасности — ему бы пережить этот момент и справиться с проблемами. Чтобы поддерживать высокий уровень культуры безопасности, компании важно не только работать с сотрудниками, но еще и держать баланс между техническими средствами, которые защитят людей от их ошибок. Это поможет избежать ситуаций, когда человек пришел на работу не в том состоянии и не смог разобраться, пришло ли ему фишинговое письмо на почту. Поэтому лучшая стратегия — это балансировать между техникой и работой над культурой. Но, к сожалению, одной культурой невозможно ничего решить, потому что люди не идеальны. Что такое безопасная разработка и как ее придерживаться Безопасная разработка — это культура безопасности плюс страховка программистов от ошибок. И дело не в том, что разработчики такие безответственные люди, а как раз в обратном. Обычно код пишут люди с серьезным уровнем полномочий, а помогают обслуживать всю инфраструктуру DevOps-специалисты и сисадмины. У них есть высокий уровень доступа и большая ответственность за итоговый результат. То, что они пишут, может увидеть весь мир — или хотя бы компании, которые покупают этот софт. Поэтому ошибки здесь очень критичны, а значит, именно с безопасной разработки начинается вся культура кибербезопасности. Чтобы развить культуру, сначала нужно обучить разработчиков писать безопасный код: рассказать, как нужно делать правильно, на что обращать внимание, показать, какие уязвимости существуют. Например, почему не нужно держать токены в коде и почему их нужно выносить куда-то в сторону — в идеале в систему специального хранения, чтобы даже на тесте они неожиданно не попали во внешние источники. Задача компании — объяснить разработчикам, почему это важно.
Как изменить культуру безопасности в компании. Часть 2
А самое главное и самое трудное — это поменять поведение работников, сломать опасные привычки и стереотипы, измененить сам образ мыслей. От принудительного исполнения стандартов под жестким контролем перейти к искреннему принятию людьми новых ценностей в сфере их же собственной безопасности. Лишь отчасти. Евгений Прокопьев сам работал прежде на другом предприятии данной отрасли, типичном для нашей производственной практики — со сдельной оплатой труда, с минимальными условиями быта и с «авось» вместо безопасности. Раньше это казалось удобным, привыкать к новым строгим нормам было трудно. Но со временем огромная польза такой жёсткой системы стала очевидной, появилось искреннее желание передавать такой подход новым работникам. Позднее, благодаря такому стремлению, накопленным компетенциям и успехам, Евгений был назначен на должность менеджера EHS. Алгоритм формирования культуры максимальной безопасности на производстве приблизительно следующий: 1 Формирование ведущей лидерской позиции руководителей. Каждый должен являть собой безупречный пример соблюдения стандартов безопасности и быть внимательным наставником для остальных. Все начинается с подбора и перевоспитания команды топ-менеджмента, затем управленцы среднего звена и так далее.
По мнению «Сен-Гобен», такой мотивацией является сдельная оплата труда — ради наращивания объемов работники пренебрегают соблюдением стандартов и технологий. Поэтому на предприятиях группы применяется только окладная система.
Думаю, что о культуре безопасности нужно начинать говорить еще с детского сада и со школьной скамьи. Изучаются же детьми, например, правила дорожного движения. Мы даже обращались в Министерство труда с предложением инициировать введение небольшого курса об охране труда в рамках уроков ОБЖ. На мой взгляд, это очень важно.
Пока же на предприятиях нередко происходит так: пришел человек после колледжа на завод, смотрит на коллег, а они для галочки расписываются в журналах по охране труда, игнорируют средства индивидуальной защиты. Естественно, что новичок ориентируется на их поведение и будет делать так же. Подобные подходы нужно менять на корню. Есть успешные мировые практики. Например, набирает популярность концепция Vision Zero, нулевого травматизма. В России к ней присоединяется все больше предприятий.
Если на стройке директор появляется без каски, то как можно заставить сотрудников носить средства защиты? Эта концепция подразумевает выполнение компанией семи главных правил, их еще называют золотыми. Во-первых, сам руководитель должен подавать пример по соблюдению правил безопасной работы. Например, если на стройке директор появляется без каски, то как можно заставить сотрудников носить средства защиты? Второе правило - выявлять угрозы и контролировать риски. Мониторинг должен быть постоянным.
В-третьих, необходимо разрабатывать программы для конкретной организации. Четвертое - на предприятии должна быть создана система безопасности и гигиены труда. Работодатель должен обеспечивать безопасность на рабочих местах, при работе со станками и оборудованием - и это пятое правило. Шестое - сотрудники должны иметь возможность развивать свои профессиональные навыки через повышение квалификации.
Руководство недостаточно четко дало понять, какие санкции ждут работника за нарушение субординации. Не установлены границы дозволенного, нет культуры поведения в коллективе. Большое значение в том, пониманию ли сотрудники последствия своих действий, имеет обучение сотрудников. Каждая компания может дать своему сотруднику качественное обучение, которое обезопасит работников. Удобнее всего проходить дистанционное обучение.
Выберите подходящий вам курс в компании «Смарта». Обязательная практическая часть обучения реализована через виртуальную производственную среду - интерактивные тренажеры. Работник научиться действовать в чрезвычайных ситуациях, находясь в безопасности. Перейти в каталог курсов Почему, чтобы решать проблемы на производствах и в цехах, многие компании вспоминают именно о культуре безопасности? Ответ прост: многие руководители считают, что её формальное наличие как-то сможет обезопасить работника. Однако просто провести поведенческий аудит безопасности недостаточно для того, что реально сформировать целую культуру.
В формате живого диалога участники: познакомились с интересными фактами из мировой истории развития культуры безопасности; определили причинно-следственные отношения между производственной деятельностью и несчастными случаями; рассмотрели поведенческие аспекты и мотивацию работников. После короткого теоретического модуля руководители получили необходимые инструменты для разбора кейса в формате «причины — последствия — решения». Группы, сформированные по 6 человек, приступили к обсуждению. Для начала разобрали учебные и заранее продуманные ситуации, затем анализировали случаи из личной практики. Разная осведомленность в вопросах производственной безопасности позволила участникам посмотреть на ситуации с разных сторон. Это помогло получить прямой доступ к опыту и знаниям коллег в формате «peer-to-peer» обучение по принципу «равный — равному». Группы успели проработать в течение одного тренинг-дня четыре сложных кейса, основу которых составляли реальные ситуации трудовых будней. В ходе совместного обсуждения из решений команд были выделены некоторые общие закономерности, которые войдут в дальнейшую работу по совершенствованию культуры безопасности в компании. Формула успеха По итогам совместной работы участники неожиданно для себя открыли формулу успеха для совершенствования культуры безопасности. То, что транслирует и реализует руководитель, влияет на убеждения работников компании, меняет поведение и воздействует на систему ценностей.
На ВНОТ обсудили влияние культуры безопасности на ESG-трансформацию бизнеса
| К сотрудникам с любовью: как в компаниях заботятся о команде | Руководство любого предприятия играет ключевую роль в формировании корпоративной культуры, в том числе и в аспекте безопасности. |
| «ЕвроСибЭнерго» начало новый проект «Культура безопасности» | Для небольших организаций владелец подает пример и существенно влияет на культуру безопасности пищевых продуктов. |
Развитие культуры безопасности на промышленном предприятии
Формирование культуры осознанной безопасности ведется в рамках внедрения собственной Производственной системы – концепции управления на принципах бережливого производства и непрерывного совершенствования. Развитие культуры безопасности в Инжиниринговом дивизионе строится на принципах личной ответственности и повышения профессионализма. Новости профсоюзных организаций.
Культ безопасности: как обучить людей сознательности
Формирование позитивного уровня культуры безопасности является первоочередной задачей управления организации в рамках реализации концепции сохранения человеческих ресурсов. Культура безопасности, в контексте управления организациями, рассматривается как универсальный индикатор эффективности и управляемости. Ежегодно в группе компаний ИНК проводится оценка уровня культуры безопасности по международной методике «Сердца и. Правильное отношение к безопасности в компании начинается с правильных установок и лидерства топ-менеджмента.
К сотрудникам с любовью: как в компаниях заботятся о команде
Один из выводов: управление подрядчиками — важный фактор культуры безопасности, на который предприятиям сложно влиять, на это в своем выступлении указал гендиректор НЗХК Алексей Жиганин. Правильное отношение к безопасности в компании начинается с правильных установок и лидерства топ-менеджмента. Поскольку и до пандемии компания активно поддерживала ценности корпоративной культуры, в текущий период она не подверглась сильной модификации. Руководство компании подчёркивает: культуру производственной безопасности важно осознавать как внутреннюю потребность каждого человека, чтобы сделать рывок к достижению нулевого травматизма. Формирование культуры осознанной безопасности ведется в рамках внедрения собственной Производственной системы – концепции управления на принципах бережливого производства и непрерывного совершенствования. Руководство компании подчёркивает: культуру производственной безопасности важно осознавать как внутреннюю потребность каждого человека, чтобы сделать рывок к достижению нулевого травматизма.
Актуальность развития культуры безопасности на российских ТЭС
Есть два подхода, и оба они могут использоваться для изменения отношения персонала к вопросам безопасности: с одной стороны, можно использовать методы «устрашения» — демонстрировать фотографии с мест аварий, последствия несоблюдения правил и инструкций, рассказывать о нанесенном вреде здоровью и жизни, организовывать встречи с пострадавшими и их семьями. Эти методы воздействуют, прежде всего, на эмоциональную сферу, с их помощью можно придать значимость правилам и стандартам поведения, мотивировать людей более серьезно к ним относиться. Есть также второй подход, о котором мы подробнее расскажем, его задача — повысить осознанность поведения в рискованных или потенциально рискованных ситуациях за счет просвещения и образования сотрудников с точки зрения психологии рискованного поведения. В рамках этого подхода мы передаем сотрудникам знания и навыки, позволяющие им более объективно оценивать конкретные рабочие ситуации на предмет степени риска, понимать причины недооценки рисков, уметь определять факторы, влияющие на их поведение в ситуациях, связанных с риском, и работать с ними. Три точки приложения силы Исходя из опыта «ЭКОПСИ» в области обучения культуре безопасности, важным фактором успеха является правильный охват всех категорий персонала, которые являются носителями определенной производственной культуры и формируют отношение к безопасности на предприятии: специалисты по ОТ и ПБ, которые являются методологами и контролируют на предприятии данный процесс; линейные руководители на производстве начальники смен и бригадиры, начальники участков, начальники цехов ; основные производственные работники, рабочие и ИТР. Без работы со всеми ключевыми категориями эффект будет неполным. Причем, задачи, которые мы решаем для каждой категории, различаются. Рассмотрим каждую группу персонала и подходы к ее обучению отдельно. Научить ученого, или обучение специалистов по ОТ и ПБ Цель работы с сотрудниками самой функции ОТ и ПБ — сформировать у них понимание важности непосредственной работы с людьми в области безопасности.
Поэтому с ними мы много говорим про то, как перестать быть просто контролером и инструктором — и стать внутренним лидером и консультантом по безопасности. Для этого необходимо развивать компетенции работы с людьми, навыки влияния, учиться доносить до людей важность безопасности, выстраивать эту работу системно и знать, какие меры воздействия на сотрудников и на их отношение лучше всего им помогут. В процессе работы с данной категорией мы пришли к выводу, что, даже зная все стандарты, правила и инструкции в области безопасности на производстве, специалисты по ОТ и ПБ не всегда обладают необходимым ресурсом влияния — некоторые стремятся избегать общения с производственным персоналом, скучно и неинтересно проводят инструктажи, ограничиваясь формальным сбором подписей, а при проведении поведенческих аудитов не всегда могут повлиять на сотрудников, чтобы они изменили свое поведение и сделали выводы на будущее. В ходе тренинга мы рассматриваем именно такие сложные ситуации, учимся вырабатывать правильную позицию при взаимодействии с сотрудниками, ищем эффективные способы коммуникации с разными типами людей. Важной возможностью для этой категории также является площадка для обмена опытом решения различных конфликтных ситуаций или организации просветительской работы для производственных коллективов в области безопасности.
Их личное отношение к безопасности, их готовность следовать правилам и стандартам, их активное участие в процессах оценки и управления рисками создают образец для всех сотрудников. Когда руководство демонстрирует свою приверженность безопасности на деле, это мотивирует и вдохновляет команду. Также руководство несет ответственность за создание структур и процессов, которые поддерживают культуру безопасности. Это может включать в себя разработку и внедрение системы управления безопасностью, обучение и тренинги для сотрудников, проведение регулярных аудитов и инспекций, а также взаимодействие с внешними стейкхолдерами, такими как государственные органы или профессиональные ассоциации.
Это система ценностей, принципов и поведенческих норм, которые делают безопасность неотъемлемой частью каждодневной деятельности. И именно руководство играет решающую роль в формировании этой системы. Прежде всего, руководители устанавливают тон для всей организации. Их личное отношение к безопасности, их готовность следовать правилам и стандартам, их активное участие в процессах оценки и управления рисками создают образец для всех сотрудников.
Спикер представил несколько кейсов. Один из них — внедрение оценочных сессий в образовательный процесс. Далее выступил Александр Чеботкевич. Эксперт подчеркнул, что культура безопасности зависит от поведенческих моделей людей, которые работают в компании. При оценке использовались такие методы, как анализ документации по охране труда, структурированные интервью с высшим руководством предприятий, рабочими и линейными руководителями, а также дистанционная диагностика сотрудников с целью определения уровня развития культуры безопасности и индивидуальных факторов риска HALP. Спикер также отметил, что по итогам оценки культуры безопасности формируется план развития, включающий развитие safety skills у всего персонала, управление высоко-рискованным персоналом, развитие навыков управления персоналом у линейных руководителей и другие аспекты. Дмитрий Смирнов продолжил тему культуры безопасности и развития персонала. В своем докладе он подчеркнул, что целью обучения сотрудников обязательным программам является конечный результат действия — выполнение рабочей операции безопасно. Однако, по мнению спикера, существует риск, что знания, полученные сотрудником в ходе обучения, могут иначе им интерпретироваться из-за личностных особенностей — в итоге работодатель получит не те навыки и умения, на которые рассчитывал, отправляя работника на обучение приемам безопасного выполнения работ. Дмитрий Смирнов также поделился опытом внедрения в компанию SRG-ECO системы комплексного смарт-обучения сотрудников на основании анализа основной группы их профессиональных и надпрофессиональных навыков soft skills и hard skills , которая называется Академия Safety Skills.
Как начать внедрять культуру безопасности?
| Как изменить культуру безопасности в компании. Часть 2 | Это когда руководитель компании своим собственным примером демонстрирует культуру безопасности во всем». |
| Культура безопасности | Факторы влияния на создание культуры безопасности: Руководство компании Техническое обеспечение и инфраструктура Компетентность сотрудников Обучение и повышение квалификации сотрудников проводится систематически. |
| Как начать внедрять культуру безопасности? | Формирование культуры осознанной безопасности ведется в рамках внедрения собственной Производственной системы – концепции управления на принципах бережливого производства и непрерывного совершенствования. |
| Культура безопасности на предприятии - YouTube | Сегодня широко распространено мнение, что культура безопасности в компании оказывает решающее влияние на показатели соблюдения безопасности в тех или иных условиях. |
Мнение представителя ГИТ
- Не для галочки: как повысить культуру безопасности на производстве | Югополис
- Как формируется культура безопасности у сотрудников, какие вопросы она решает
- Каков уровень культуры безопасности в российских компаниях?
- Корпоративная культура безопасности – главная задача
На ВНОТ обсудили влияние культуры безопасности на ESG-трансформацию бизнеса
Форум «Культура безопасности» завершился ещё одним круглым столом, во время которого участники обменялись мнениями и получили рекомендации по повышению культуры безопасности на своих предприятиях. Руководство любого предприятия играет ключевую роль в формировании корпоративной культуры, в том числе и в аспекте безопасности. Культура безопасности – это нормы и правила, а также принятые способы их выполнения, которые влияют на поведение и отношение работников к обеспечению собственной безопасности и безопасности других людей на производстве. Развитие и совершенствование культуры безопасности является приоритетным направлением деятельности Топливной компании Росатома «ТВЭЛ» и рассматривается в качестве одного из ресурсов обеспечения безопасности на предприятиях. «Культура безопасности организации есть результат индивидуальных и групповых ценностей, восприятий, способностей и моделей поведения, которые определяются обязательствами, стилем и способностями менеджмента по здоровью и безопасности в организации.