Оценка уровня культуры безопасности основывается на методике компании DuPont с использованием кривой Брэдли. Аудиты позволяет оценить уровень зрелости культуры безопасности труда. Позитивная культура безопасности Количественная оценка отражающая соответствующие уровни зрелости культуры безопасности движения. Повышение уровня знаний и осведомленности в области культуры безопасности; повышение компетентности в регулирующем надзоре за культурой безопасности.
Культура и приверженность производственной безопасности
Предприятия и дивизионы с большей степенью такой зрелости, с более частыми проявлениями «независимого» либо «взаимозависимого» уровней культуры безопасности уверенно демонстрировали более низкие показатели частоты производственного травматизма. Кривая Брэдли отражает зрелость культуры безопасности и зависимость уровня травматизма от уровня зрелости культуры безопасности. Учитывая стремление отказаться от слоганов в концепции культуры безопасности, разные уровни зрелости культуры безопасности имеют краткое название, отображающее содержание. Значение уровней культуры безопасности Уровни культуры безопасности в РЖД играют важную роль в обеспечении безопасности как для сотрудников, так и для пассажиров и посетителей.
Уровни развития культуры безопасности
В рамках проекта проводится анализ личностных черт и процессов безопасности по десяти элементам культуры безопасности и по трем глобальным категориям персонала — от топ-менеджмента до рабочих. С помощью построенной математической модели по каждому элементу культуры измеряются и обрабатываются от 30 до 50 показателей. На основе комплексного анализа данных формируется матрица Safety Skills для каждого работника, она строится в трех направлениях: Развитие Hard skills, которые включают профессиональные навыки, технические или гуманитарные и приемы безопасного выполнения работ; Развитие Soft Skills — коммуникаций, управления эмоциями, самоорганизации, критического мышления, управленческих навыков, открытости к опыту, добросовестности и эмпатии; Развитие корпоративных знаний — внутренних правил и стандартов коммуникаций, целей и задач подразделения, основ корпоративной культуры и ценностей. В продолжение выступления Дмитрия Чеботкевич Александр, начальник отдела охраны труда и профессионального здоровья ОК «РУСАЛ», рассказал об этапах внедрения проекта на предприятиях российской алюминиевой компании.
Показатели безопасности при прохождении компанией через повышение уровней зрелости культуры безопасности улучшаются непрерывно. Кривая безопасности Брэдли Но стоит понимать, что хронология развития культуры безопасности будет иметь именно такой алгоритм, миновать какой-либо промежуточный уровень невозможно, так как каждый предыдущий уровень становится «фундаментом» для уровней последующих. Суть кривой безопасности Брэдли сводится к следующему: чем больше совместных усилий приложено для обеспечения безопасных условий труда, обучения персонала, изменения мышления каждого сотрудника компании, тем меньше вероятность возникновения инцидентов и получения травм. Соответственно, повышение уровня безопасности труда возможно только лишь в случае, если персонал начнет охранять свой труд не только под влиянием природных инстинктов выживания и надзором руководителя, но и проявляя личную активность и навыки командной работы. Ввиду своей прогрессирующей актуальности, этот вопрос был рассмотрен и другими экспертами. В 2000 году профессор Патрик Хадсон представил свою модель — восходящую лестницу безопасности [4] Рис. Модель Хадсона наглядно показывает этапы эволюционного развития культуры отношения к безопасности и управления безопасностью от низкого уровня культуры к уровню созидательному на верхней ступени лестницы Рис.
Лестница безопасности Хадсона Рассматривая модель развития культуры на любом предприятии, необходимо понимать, что целью все же является практическое применение и дальнейшее внедрение рассмотренных аспектов, то есть чтобы модель позволяла сформировать такое коллективное мышление, которое позволит перейти с уровня приемлемости травматизма на уровень безусловной приверженности идее работы без несчастных случаев и аварий. Здесь стоит отметить, что в большинстве случаев основной ошибкой руководства является отсутствие планирования процесса формирования или внедрения выбранной модели культуры безопасности.
Такая же ситуация возникает и при проведении анкетирования работников собственными силами. В случае, когда руководитель подразделения организовывает анкетирование подчиненных ему работников по вопросам, связанным с деятельностью возглавляемого им подразделения, либо когда анкетирование проводится формально независимым подразделением например ИБП или служба качества , но в компании прослеживаются устойчивые горизонтальные связи между руководителями среднего звена и существует вероятность несоблюдения гарантий анонимности, - объективность оценок, отраженных в анкетах, будет стремиться к нулю, практически во всех анкетах будет отражена только та информация, которая угодна руководству, а текущие проблемы так и останутся неозвученными. Худший вариант — когда эксплуатационному персоналу становится известно о нарушениях анонимности, допущенных руководством при прошлых опросах или анкетировании, в этом случае — работники, из-за опасения за свои рабочие места, уже никогда не озвучат проблемные вопросы, связанные с их непосредственной деятельностью. При возникновении сомнений в возможности обеспечения должной объективности, ICAO напрямую рекомендует руководителям авиационных предприятий рассматривать возможность привлечения сторонних независимых организаций к процедурам проверки состояния СУБП и оценке уровня зрелости культуры безопасности в организации. Сторонние организации могут обеспечивать стопроцентное соблюдение анонимности, выдавая руководству компании только конечный, обработанный результат опросов, без указания каких-либо персональных данных. Понимая это, при взаимодействии с внешними консультантами, рядовые работники больше раскрываются, свободнее говорят о проблемах в подразделении, о трудностях взаимоотношений с руководством, о всем том, что не озвучивается в обычной жизни своим руководителям из-за опасения отрицательной реакции и негативных последствий для себя. Доверие участников к исследованию, проводимому независимыми экспертами на порядок выше, так как приглашенный консультант не смотрит на ситуацию через призму внутрикорпоративных установок и взаимоотношений, не зависит от топ-менеджмента компании и способен донести до высшего руководства истинную картину о здоровье компании. Обычно, озвучивая в своих публикациях ту или иную проблему, мы также предлагаем полный комплекс услуг по ее устранению или минимизации ее влияния, но в данном случае было бы некорректно говорить о том, что позитивную культуру в компании можно построить только лишь силами привлеченных экспертов.
Эксперты МАГАТЭ выделили ряд универсальных черт культуры безопасности: — личное осознание важности безопасности; — знания и компетентность, обеспечиваемые через подготовку и инструкции для персонала, а также его самоподготовку; — приверженность, требующую демонстрации высокого приоритета безопасности на уровне старших руководителей и признания общих целей безопасности отдельными лицами; — мотивацию посредством методов руководства, постановки целей и создания системы поощрений и наказаний и посредством формирования внутренней позиции отдельных лиц; — надзор, включающий практику ревизий и экспертиз, и готовность реагировать на критическую позицию отдельных лиц; — ответственность через формальное установление и описание должностных обязанностей и понимание их отдельными лицами. Анализ указанных характеристик позволяет сделать ряд выводов о понятии «культура безопасности». Во-первых, само наличие такого понятия на предприятии — это не личное внезапное решение руководителя, который, «посетил семинар по лидерству и по возвращении объявил, что с завтрашнего дня все должны понимать и разделять его приверженность культуре безопасности» [2, с. Создание необходимого уровня культуры безопасности — процесс долгосрочный, требующий планирования, стратегии, несмотря на то, что в развитии этого направления принимают участие более абстрактные понятия, которые необходимо воплотить в жизнь. Во-вторых, для внедрения и развития культуры безопасности нужно понимать, над чем именно придется работать? Как формализовать все доводы, касающиеся культуры производственной безопасности?
Очевидно, что речь идет о создании конкретных моделей поведения работника на его рабочем месте. Только в этом случае работник сможет получить требуемые ориентиры. Неоспоримым становится тот факт, что необходимость развития культуры безопасности станет понятна лишь в том случае, когда понятен уровень культуры безопасности.
Основной показатель безопасности труда
- Как зарождалась культура безопасности
- Критерии уровней зрелости «Культуры безопасности»
- Уровни зрелости культуры безопасности: оттачивая путь к устойчивому успеху
- Уровни зрелости культуры безопасности в холдинге ржд
Уровень безопасности: первые шаги к успеху
- «Larchenkov.ru» - здоровье компании через призму культуры безопасности полетов
- Список литературы
- Общие принципы формирования
- Сколько существует уровней зрелости культуры безопасности на пути к достижению устойчивого успеха
- Как оценить эффективность внедрения Стандартов безопасности?
- Уровни зрелости культуры безопасности: путь к устойчивому успеху
Культура безопасности — приоритет производственной деятельности
- Развитая культура безопасности: крайняя необходимость в современном мире
- Определение целей и стратегии
- Статья "КУЛЬТУРА БЕЗОПАСНОСТИ"
- Сколько существует уровней зрелости культуры безопасности на пути к достижению устойчивого успеха
Зрелость культуры безопасности
| Уровни зрелости культуры безопасности в холдинге РЖД: сколько их и зачем они нужны? | Впервые термин «культура безопасности» был введен международной консультативной группой по ядерной безопасности (INSAG) в итоговом докладе, посвященном рассмотрению причин аварии на Чернобыльской АЭС в 1986 году. |
| Уровни зрелости культуры безопасности: открытие пути к устойчивому успеху | Существует несколько степеней зрелости культуры безопасности, каждая из которых характеризует различные уровни подготовки и понимания безопасности в организации. |
Уровни зрелости культуры безопасности в холдинге РЖД
Уровни зрелости культуры безопасности Пять уровней зрелости культуры безопасности: 1."Начальный", при котором деятельность осуществляется хаотично, от случая к случаю без единого подхода. Наиболее популярной моделью зрелости культуры безопасности является «Лестница культуры безопасности» Патрика Хадсона, с помощью которой можно оценить на каком уровне находится культура безопасности любой организации. Позитивная культура безопасности Количественная оценка отражающая соответствующие уровни зрелости культуры безопасности движения.
Как оценить эффективность внедрения Стандартов безопасности?
Эксперт отметил, что Safety Skills позволяют развивать КБ через вовлеченность персонала в основные процессы компании, опираясь на одну из главных жизненных потребностей, - безопасность. Для решения этой задачи SRG-ECO разработала процессно-поведенческую модель управления культурой безопасности, которая позволяет: - быстро и без необходимости профильных знаний в психометрии произвести анализ личностных характеристик сотрудников в формате онлайн-тестирования; - получить детальный отчет об уровне зрелости КБ в компании, риск-профили - по каждому работнику и матрицу Safety Skills; - разработать для предприятия план развития культуры безопасности и обучения персонала необходимым компетенциям. В рамках проекта проводится анализ личностных черт и процессов безопасности по десяти элементам культуры безопасности и по трем глобальным категориям персонала от топ-менеджмента до рабочих. С помощью построенной математической модели по каждому элементу культуры измеряются и обрабатываются от 30 до 50 показателей.
Также необходимо провести обучение сотрудников, чтобы они были готовы справляться с различными ситуациями и следовать установленным политикам и процедурам безопасности. Разработка и внедрение стратегии безопасности являются непрерывным процессом. Она должна постоянно анализироваться и обновляться, чтобы соответствовать изменяющейся угрозе безопасности и потребностям организации. Взаимодействие соответствующих заинтересованных сторон, регулярные проверки и ревизии стратегии помогут поддерживать эффективность и успешность культуры безопасности организации. Только с актуальной и эффективной стратегией безопасности можно достичь устойчивого успеха в области безопасности. Обучение персонала и повышение квалификации Обучение персонала должно быть систематическим и охватывать все необходимые аспекты безопасности, начиная с основных принципов и политики безопасности в организации. Регулярные тренинги, семинары и онлайн-курсы позволяют сотрудникам быть в курсе последних трендов и разработок в области безопасности.
Важно также индивидуально подходить к обучению персонала, учитывая его роль и ответственность в организации. Руководители и менеджеры должны получать дополнительные знания по управлению рисками и принятию соответствующих решений, а специалисты по безопасности должны быть владельцами современных технологий и методов для предотвращения и реагирования на инциденты. Помимо обучения, повышение квалификации также играет важную роль в создании культуры безопасности. Регулярные аттестации, сертификации и участие в профессиональных конференциях и событиях позволяют сотрудникам развивать свои навыки и подтверждать свою компетентность в области безопасности. Обучение персонала и повышение квалификации являются инвестицией в будущее организации, способствующей созданию культуры безопасности и доверия. Постоянное обновление знаний и навыков помогает персоналу быть готовым к новым вызовам и угрозам, а также повышает квалификацию организации в целом.
Важно выбирать методы обучения, которые наиболее эффективно отвечают потребностям сотрудников и способствуют их активному участию. Создание культуры безопасности также является неотъемлемой частью обучения персонала. Культура безопасности — это набор ценностей, поведения и практик, которые разработываются и поддерживаются в организации. Она помогает сотрудникам осознавать важность безопасности и принимать активное участие в обеспечении безопасной рабочей среды. Для создания культуры безопасности необходимо внедрить систему поощрения и наказания, которая стимулирует сотрудников к соблюдению правил безопасности и формирует положительные привычки. Также важно открыто и эффективно коммуницировать сотрудникам о важности безопасности, обновлениях в политике безопасности и новых требованиях. Обучение персонала и создание культуры безопасности — это непрерывный процесс, который должен быть интегрирован во все аспекты работы организации. Он помогает повысить осведомленность о безопасности, снизить риски и создать устойчивую и безопасную рабочую среду для всех сотрудников. Оцените статью.
Основная корпоративная ценность - предотвращение ущерба здоровью работников. Организация постоянно стремится к улучшениям и ищет оптимальные способы совершенствования механизмов контроля опасностей. Организация не требует воздействия контролирующих органов для обеспечения безопасности, она стремится иметь полное понимание условий труда и производственной среды на своих подразделениях. В постоянное улучшение безопасности вовлечены все сотрудники организации, а также подрядчики. Работники неосознанно компетентны, они понимают воздействие своих действий на безопасность. Каждый сотрудник может внести вклад в развитие организации. Создана атмосфера, которая дает возможность модернизировать процессы, происходит постоянный обмен знаниями и совершенствование культуры безопасности. Безопасность и качество интегрированы во всё, что делает организация. Предлагаем оценить уровень культуры безопасности. В анкете приведены утверждения, необходимо выбрать уровень согласия с ними. Анкетирование анонимное. Ответы приняты. Спасибо за обратную связь! Я могу обсудить с руководством действия, которые кажутся мне опасными. Полностью согласен.
Культура и приверженность производственной безопасности
В Обществе не прослеживается связь системы поощрения материальной и нематериальной с безопасным поведением работника, наряду с высоким уровнем системы наказаний. Для примера процитирую работников: руководители говорят: «отсутствие наказания и есть ваше поощрение», «не хочешь, не нравится — за забором другие стоят, они за тебя сделают». Наличие и доступность системы сообщений о проблемах безопасности. Работники отметили, что такой системы в Обществе нет, что готовы сообщать руководству о проблемах и ошибках. Но есть случаи, когда руководители игнорируют сообщения о проблемах безопасности, не транслируют работникам свои ожидания. Страх наказания и страх неизвестности, что это может быть воспринято негативно руководителями и последствия могут быть неадекватны, снижают качество и количество обращений. Цитирую работников: «есть программа — добиться меньше нарушений». Как итог— «не все фиксируем, чтобы не попасть под подозрение и не портить статистику», «самому разбираться, если что-то идёт не так легче, чем обратиться к руководителю, но, если сложно, всё-таки обращаемся хотя помощи не будет , делаем дальше сами». Проектные запасы. Работники отметили низкую степень оснащения необходимыми инструментами и оборудованием для повседневной работы, а также в случае непредвиденных ситуаций.
Также отмечены проблемы, связанные с эксплуатацией оборудования и поддержания его состояния в пределах проектных запасов. Цитирую: «Плохие вытяжки в цехах, стеснённые условия работы и рядом опасное оборудование»; «устаревшее изношенное оборудование, вышел срок эксплуатации — все равно используем и по бумагам пишем, что все в порядке». Сотрудникам необходимо знать много документов, которые не всегда имеют отношения к их работе. По базовой составляющей «Приверженность руководства безопасности» низкий уровень установлен по показателям [3]: 1. Ответственность руководителя: стимулы, наказания и поощрения.
Мероприятие объединило экспертов крупных российских компаний для обсуждения проблемы корпоративной культуры.
В частности, были рассмотрены вопросы измерения эффективности от ее внедрения, связи сильного бренда компании с ее HR-брендом, изменения рынка труда за последние два года и предпочтений соискателей при выборе работодателя, а также применения искусственного интеллекта в процессах подбора и адаптации персонала. Максим Фролов высказал свою точку зрения о формировании культуры безопасности КБ на предприятиях строительной отрасли. По его мнению, уровень развития КБ напрямую влияет не только на операционные показатели организации, но и на корпоративную культуру: HR-процессы и лояльность сотрудников.
На реактивном уровне по Хадсону и на зависимом уровне по Брэдли мы переходим на уровне осознанной некомпетентности. Мы узнали о том, что такое безопасный труд, мы узнали о правилах и мы захотели углублять и расширять свои знания и навыки. Мы осознали это и учимся следовать новым полученным знаниям. Мы еще не знаем как, но пытаемся. На расчетливом и инициативном уровне по Хадсону и независимом уровне по Брэдли мы приняли для себя правила, мы следуем, но нам требуется опора на инструкции, правила, цифры, данные.
Мы еще не до конца уверены в правильности своих действий и сверяемся с тем, как надо. На созидательном уровне по Хадсону и на взаимозависимом уровне по Брэдли мы действуем безопасно по привычке. Безопасность вшита в нас, в наше сознание, наше мышление. Мы уже сами является носителем этого «вируса» и готовы прививать свои знания каждому, кто в нашем окружении.
Актуальные показатели для измерения уровня зрелости на каждом этапе. Люди и их компетенции Матрицы компетенций персонала. Виды обучения. Оптимальные наборы мягких и профессиональных навыков.
Система материальной и нематериальной мотивации Влияние политики по безопасности на систему мотивации. Типы мотивации сотрудников и их вовлечение в развитие КБ соответственно типам. Системы сбора данных Работа с данными на каждом уровне зрелости культуры безопасности. Особенности, практики, примеры. Процессы и задачи Этапы внедрения процессов и задач.
Сколько уровней зрелости культуры безопасности выделяют в холдинге РЖД?
| SRG-ECO и ОК «РУСАЛ» запустили проект культуры безопасности | Существует несколько степеней зрелости культуры безопасности, каждая из которых характеризует различные уровни подготовки и понимания безопасности в организации. |
| Уровни зрелости культуры безопасности в холдинге ржд | Дайте более полное определение понятию «Уровень зрелости культуры безопасности». (выберите один вариант ответа). |
| Как оценить эффективность внедрения Стандартов безопасности? » HSE DAYS | Международный проект | Слайд 15Уровни зрелости культуры безопасности организации. |
| Влияние культуры безопасности на корпоративную культуру: взгляд эксперта Группы SRG | Существует несколько степеней зрелости культуры безопасности, каждая из которых характеризует различные уровни подготовки и понимания безопасности в организации. |
| Сколько существует уровней зрелости культуры безопасности на пути к достижению устойчивого успеха? | величина отражающая насколько процесс управляем и предсказуем. |
Металлоинвест вышел на лидерский уровень зрелости культуры безопасности труда
Данная классификация уровней — результат анализа наиболее известных моделей зрелости культуры безопасности (Westrum, Hudson et al., Fleming & Meakin, Dupont, UK Oil Industry Step Change). Высокий уровень зрелости культуры безопасности основывается на развитии четырех ключевых компонентов: навыков, знаний, отношений и убеждений. Система ключевых показателей деятельности, зависящих от уровня зрелости культуры безопасности.