Собравшиеся обсудили различные аспекты влияния изменений климата на организацию охраны труда, рабочих мест на предприятиях и возникающие профессиональные риски. В статье рассматриваются вопросы влияния человеческого фактора на безопасность труда в организации. Мы поднимаем вопрос о культуре безопасности, о готовности оказать помощь. Культура безопасности в «Газпром нефти» — это наглядно демонстрируемые ежедневные усилия и конкретные действия работников и руководителей всех уровней компании, направленные на повышение безопасности. В организациях дивизиона на ежемесячной основе реализуются несколько полезных практик, которые проводят уполномоченные по культуре безопасности.
"Влияние корпоративной культуры на безопасность организации"
Один из выводов: управление подрядчиками — важный фактор культуры безопасности, на который предприятиям сложно влиять, на это в своем выступлении указал гендиректор НЗХК Алексей Жиганин. Поэтому развитая культура безопасности самая выгодная модель организации труда для работодателя: экономия на постоянном контроле и потерях от производственного травматизма. Тем не менее нередко оказывается, что культура безопасности, выстроенная в компании, в своей основе противоречит внедряемым инициативам.
БМЗ стал лучшим предприятием в Брянске по охране труда
Раскрытые окна обещали много интересного, но взрослые вовремя рассказывали, какие опасности они таят. И не скрывали, к какой беде может привести безобидный с виду коробок со спичками. Именно правила поведения дома и в гостях, в садике и школе закладывают в сознании маленького человека первые кирпичики культуры производственной безопасности. В «Газпром добыча Надым» проводят целый комплекс плановых мероприятий Характеру такого послания созвучно и неукоснительное соблюдение требований охраны труда при использовании инструмента и оборудования, проведении огневых, газоопасных, а также работ на высоте. Специалисты «Газпром добыча Надым», ответственные за охрану труда, промышленную и пожарную безопасность, дорожное движение, проводят целый комплекс плановых мероприятий. Грамотный подход необходим для организации соответствующих условий труда.
Пожаловаться Роль руководства в формировании культуры безопасности на предприятии Руководство любого предприятия играет ключевую роль в формировании корпоративной культуры, в том числе и в аспекте безопасности. Способность руководителей создавать и поддерживать культуру, в которой безопасность становится приоритетом, напрямую влияет на благополучие сотрудников и эффективность работы организации в целом. Культура безопасности на предприятии — это не просто наличие инструкций и правил. Это система ценностей, принципов и поведенческих норм, которые делают безопасность неотъемлемой частью каждодневной деятельности.
Я вмешиваюсь, исправляю или открыто обсуждаю любые проблемы с охраной труда и здоровья. Я верю в безопасность всё время. Безопасность — на работе, вне работы и всегда. Генеральный директор не должен видеть трагический несчастный случай в своей семье или стоять на рабочем месте, когда работник теряет руку, чтобы лично стать приверженцем безопасности. Если вы генеральный директор, читающий эту книгу, я, конечно, надеюсь, что ничего подобного с вами не случится. Тем не менее, похоже, что требуется момент осознания, когда человек говорит: «Хорошо, я собираюсь измениться. Я собираюсь сделать это своим приоритетом». Вопреки распространенному мнению, этот момент, как правило, наступает не при взгляде на кучу графиков по возврату на инвестиции, сравнивающих затраты на безопасность и сокращение затрат на рабочую силу, хотя такие графики, безусловно, имеют значение. Руководители — это не роботы, а люди. Доллары и центы являются мотиватором их поведения, но, на самом деле, не главным. Множество исследований показали, что все основные человеческие решения являются скорее эмоциональными, чем логическими. Эмоция на первом месте; логика только подтверждает это. Ниже приведены некоторые конкретные шаги, которые может предпринять руководитель охраны труда для того, чтобы заставить высшее руководство принять меры безопасности близко к сердцу. Сделайте статистику травматизма персонализированной. Начните делать безопасность рук личной проблемой для высшего руководства, включив в отчеты реальные истории о раненых работниках. Не просто сообщайте: «В прошлом месяце у нас было пять травм рук, из которых одна была серьёзной, связанной с временной потерей трудоспособности». Вместо этого скажите лично: «У нас было пять травмированных в прошлом месяце, включая Билла Томпсона, чья рука была раздавлена в конвейерной ленте на заводе в Аркадии. Билл отсутствует две недели и уже перенес две операции. Неясно, когда он вернуться на работу и сможет ли вообще это сделать. Биллу тридцать два года, у него есть жена и двое детей в возрасте до пяти лет. Мы расследуем этот несчастный случай, но пока уже ясно, что кто-то отключил оповещение об опасном приближении на конвейере, потому что оно срабатывало с ложными тревогами. Руководитель этого подразделения — Гейб Тернер». Еще лучше было бы, чтобы генеральный директор лично представил отчет о безопасности в рамках совещаний высшего руководства. Если генеральный директор расскажет историю Билла Томпсона, это будет иметь гораздо большее значение как для генерального директора, так и для его менеджеров. Понимание того, что только руководство может обеспечить безопасность. Часто у руководителей складывается ошибочное впечатление, что только рабочие могут следить за собственной безопасностью. Конечно, это явно не соответствует действительности, но следующая история может помочь проиллюстрировать проблему. Я часто вспоминаю о работнике, у которого было долговременное повреждение нервов в результате синдрома вибрации рук HAVS от работы с пневматическими дрелями. Он ехал домой с оцепенелыми руками, но даже не думал об этом, а беспокоился о том, чтобы безопасно перемещать предметы в доме.
Среди прочего задавала им тот самый вопрос: «Как вы мотивируете работников, чтобы они поддерживали эти инициативы? И получала примерно один и тот же ответ: «Ой, а нам не надо никого мотивировать. И прошу заметить: особенные люди разливают кофе в HoReCa-сети, смешивают химреактивы в биотехнологической компании, фасуют корма для животных на заводе и даже на строительной площадке одного шведского девелопера тоже внезапно работают особенные люди. Те, кого почему-то не надо мотивировать. Устойчивость не ограничивается субботниками и корпоративным волонтёрством «добрых» компаний. Бизнес встраивает подходы устойчивого развития в производственный процесс. Другими словами, делает устойчивость устойчивой. При таком подходе отпадает необходимость в работе над мотивацией. И даже большой вопрос, кто кого тут мотивирует быть устойчивым: компания сотрудников или сотрудники компанию? Так просто и так трудно одновременно Почему же люди переходят на зелёную сторону? Environmental-психологи выделяют четыре ключевых ценности, которые тоже влияют на поведение: 1 Альтруистические ценности — отражают заботу об обществе и других людях 2 Биосферные ценности — отражают озабоченность качеством природы и окружающей среды для самого человека 3 Эгоистические ценности — отражают заботу о своих собственных потребностях 4 Гедонистические ценности — отражают эмоции, связанные с экологическим поведением Насколько поведение доставляет удовольствие или наоборот неудобства? Российский потребитель против того, чтобы эта «отрава» попала в его драгоценный организм. Зарубежный потребитель озабочен вырубкой лесов для засева территории пальмами и неэтичным трудом на плантациях. Эгоистические ценности против альтруистических и биосферных. При этом ошибкой будет считать, что люди, действующие экологично, руководствуясь гедонистическими и эгоистическими ценностями, — лицемерные негодяи. В то время как неравнодушные к судьбе планеты альтруисты — вот настоящие герои с честным взглядом и горящим сердцем. Важно совершать ковровую ценностную бомбардировку и работать на все четыре мотива. Грамотная коммуникационная поддержка устойчивого развития рано или поздно «зацепит» за живое. Определите долгосрочную цель компании. Почему компания делает то, что она делает? Руководители должны задать этот вопрос и поделиться ответом с сотрудниками. Размышления о социальной цели, которой служит компания, позволяют людям цепляться за эту высшую цель и использовать компанию как средство выражения своих ценностей, что, в свою очередь, создает смысл в работе и на работе. Большая ошибка корпораций, которые «сочиняют» миссии и обозначают цели устойчивого развития, в том, что они не доносят их до своих сотрудников. Многие инициативы в области устойчивого развития требуют специальных знаний и опыта. Из очевидного — правильно разделять отходы тоже нужно уметь. Но что если речь идёт о создании устойчивых цепочек поставок? Отстроить их — это одно, но сделать так, чтобы критерии устойчивости стали привычными для линейных специалистов-снабженцев при выборе продукции — работа другого порядка. Задача в итоге сводится к тому, чтобы создать самообучающуюся организацию. Каждый сотрудник начинает замечать лучшие практики устойчивого развития и привносить их в свою работу, делиться с другими, инициировать изменения на уровне компании. И тут мы переходим к следующему пункту. Сделайте каждого сотрудника послом устойчивого развития Лидерство — это ключ к внедрению устойчивой бизнес-модели. Этот процесс начинается с генерального директора и команды управленцев, которые разделяют этические и экологические ценности. Однако недостаточно иметь на самом верху борцов за устойчивое развитие — их необходимо культивировать на всех уровнях организации. У Marks and Spencer есть «чемпионы» по устойчивому развитию в каждом магазине, а у Unilever есть «послы» по устойчивому развитию во всей организации. Совместно создавайте устойчивые практики с сотрудниками Еще одним важным способом внедрения принципов устойчивого развития в компании является вовлечение сотрудников в совместное создание устойчивых практик. И отличный способ сделать это — действовать по инициативе сотрудников. Компании получают все больше и больше лучших идей, когда они распространяются снизу вверх.
Почему компаниям выгодно внедрять культуру безопасности
| Культура корпоративной безопасности. Слагаемые успеха в новой реальности | ИД Советник | Тем не менее нередко оказывается, что культура безопасности, выстроенная в компании, в своей основе противоречит внедряемым инициативам. |
| Культура безопасности | Это когда руководитель компании своим собственным примером демонстрирует культуру безопасности во всем». |
| Как начать внедрять культуру безопасности на рабочем месте | Эффективная культура безопасности Культура безопасности не может быть построена в компаниях, которые обращают внимание на вопросы безопасности только в рамках общего расследования инцидентов например, в компаниях. |
Культура производственной безопасности – надёжный проводник
| Что такое культура безопасного поведения и как ее повысить | Второй аспект — влияние корпоративной культуры на отношение к вопросам безопасности. |
| "Влияние корпоративной культуры на безопасность организации" | Эффективная культура безопасности Культура безопасности не может быть построена в компаниях, которые обращают внимание на вопросы безопасности только в рамках общего расследования инцидентов например, в компаниях. |
| Влияние культуры безопасности на корпоративную культуру: взгляд эксперта Группы SRG | Более 500 специалистов и руководителей из различных отраслей, таких как строительство, ЖКХ, нефтяная промышленность и сельское хозяйство, поделились своим опытом и мнением о культуре безопасности в своих компаниях. |
| Культ безопасности: как обучить людей сознательности | Цели и задачи внедрения культуры безопасности заложены в самой сути культуры безопасности — добиться снижения происшествий, аварий, травматизма до нуля. |
| Культура безопасности - это ответственное отношение к людям | Вологодские новости | В статье рассматриваются вопросы влияния человеческого фактора на безопасность труда в организации. |
Как привить сотрудникам культуру кибербезопасности
| Развитие культуры безопасности на промышленном предприятии | Как культура безопасности влияет на финансовое состояние компании. |
| Культ безопасности: как обучить людей сознательности | Общая культура организации развивается со временем и под влиянием различных факторов, таких как история организации, лидерство, ценности и предпочтения ее сотрудников. |
| Корпоративная культура безопасности – главная задача | Второй аспект — влияние корпоративной культуры на отношение к вопросам безопасности. |
| Директор по безопасности - "Влияние корпоративной культуры на безопасность организации" | В этой статье расскажу, как компаниям взращивать культуру безопасности и чему обучать сотрудников. |
Развитие культуры безопасности на промышленном предприятии
Всё по классике: просто нужно, чтобы они лучше работали Устойчивое развитие предполагает долгосрочную, комплексную деятельность и интеграцию sustainability-принципов в стратегию компании и целевые показатели, бизнес-процессы и процедуры. Но, чтобы быть по-настоящему зелёной, компании нужно, чтобы каждый её сотрудник при выполнении своего функционала вёл себя как зелёный. Таким образом, вопрос мотивации сотрудников к устойчивому развитию сводится к классическому: «Что сделать, чтобы они лучше работали? При этом «лучше» — означает «соблюдая принципы устойчивого развития», «этично», «экологично». И тут первое, что приходит в голову — написать заметку на экотему в корпоративную газету, опубликовать пост в соцсетях компании, устроить эколекцию и даже подготовить обучающий курс для портала корпоративного университета. Но есть маленький нюанс: это не сработает.
Сама по себе информация не очень эффективна. Исследователи Schultz 1998, Staats et al. Осведомлённость о проблеме увеличились, а вот поведение никак не изменилось. Это исследование показывает, что просто информировать людей об экологических проблемах неэффективно, это не вовлекает в экоповестку. В психологии окружающей среды environmental psychology существует теория запланированного поведения.
Она говорит о том, что успех изменения поведения зависит не от известности блогера, которого вы позвали провести эколекцию для сотрудников, а определяется тремя факторами: Отношение к проблеме Возможность выполнять это действие Отношение к проблеме: что я думаю? Первое, над чем стоит работать, — это отношение к проблеме: считает человек то или иное действие хорошим или плохим. Например, в одной крупной компании, которая обратилась к нам за устойчивым развитием, в результате глубинных интервью с руководителями выяснилось, что все без исключения считают раздельный сбор отходов бессмысленным — «всё равно всё в одну кучу сваливают». В целом, ничего необычного. Здесь нужно методично менять отношение, начиная с руководителей.
Рассказывать и показывать, как действительно всё устроено. Вместе посчитать, сколько можно сэкономить, превратив отходы в доходы. Свозить на полигон и станцию сортировки или хотя бы в музей мусора , провести мастер-классы по обращению с отходами. Отработать возражения, показать личную выгоду. Субъективная норма: что принято думать?
Второе, что влияет на изменение поведения: будет ли человек испытывать социальное давление со стороны других людей и чувство вины. Если удалось изменить отношение, и топ-менеджмент признает важность устойчивости, необходимо интегрировать её подходы в процессы и процедуры компании. Сотрудников не вдохновляют амбициозные цели, даже если это цели по спасению мира. Сотрудников вдохновляют цели понятные: что конкретно я на своём рабочем месте должен делать, чтобы быть более бережным к природе? Обеспечить такое понимание, а затем поддержку исполнения — задача руководителей.
Как говорится, «хорошо делай — хорошо будет». Этичность и экологичность необходимо последовательно интегрировать в нормативный уровень компании, вшить в KPI и декомпозировать до производственных операций каждого сотрудника. И далее классический performance management, управление по ценностям и работа в короткой петле обратной связи. Всё это создаёт среду для необходимого уровня социального давления. Нельзя обойти вниманием необходимость обратной связи.
Похвала всегда приветствуется, но становится гораздо более значимой, когда она связана с конкретными примерами и точно указывает, как чей-то вклад работает на пользу устойчивого развития. То же самое относится и к предоставлению корректирующей обратной связи по областям улучшения: держите эту обратную связь персонализированной и действенной. Важно, чтобы экологичное поведение стало нормой, а отступления от него порицались. Так, в той же компании с руководителями «всё в одну кучу», тем не менее, наблюдается очень ответственное отношение к батарейкам. Их стыдно выбрасывать в помойку.
К тому же не так сложно сдать в переработку.
В качестве наглядного примера того, как обстановка и культура конкретного места, законы и принципы этого места, действуют на поведение людей, Ирина Журавлева привела московское метро. Вернее поведение трудовых мигрантов, которые приезжая в Москву, в первое время уступают места в общественном транспорте женщинам, старикам и детям. Тем самым они демонстрируют те устойчивые модели поведения, принятые в их странах. Но проходит несколько месяцев, и эти люди начинают демонстрировать совсем иное поведение. Они начинают подчиняться культуре и нормам поведения того коллектива, в котором живут в эту конкретную минуту. Ханс-Хорст Конколевски также привел пример Сингапура, где в последние 10-15 лет сложилась эффективная система управления охраной труда за счет стимулирования работников.
Так, на одной из судоверфи есть телефон, по которому работник, если видит риск опасной ситуации, может напрямую связаться с министерством труда или производственной инспекцией. Тем самым человек не воспринимается как «предатель», а наоборот, он мотивирован. И такое «предупредительное» поведение воспринимается как общественное благо, которое всячески публично поощряется. У каждого менеджера есть своя система планируемых результатов, даже у первых лиц государства. В эту систему встроены показатели снижения или отсутствия травматизма. Таким образом, в вопросы безопасности на рабочих местах вовлечены все, от простого рабочего до высших должностных чинов. Участники бизнес-встречи много говорили о важном социальном диалоге работодателей, представителей власти и простых работников.
О том, как донести до топов российских компаний важность личного вовлечения в решение вопросов охраны труда. Много говорили о необходимости воспитания безопасного поведения с самого младшего возраста. Все эти вопросы обязательно будут рассмотрены еще раз в ходе дискуссий на Всероссийской неделе охраны труда. Опыт подсказывает, что можно реально сократить количество несчастных случаев и травматизма, а также профзаболеваний на рабочем месте до нуля. Для этого у нас есть различные инструменты и приемы. Я уверен, технологии помогут нам в будущем. Я верю в цифровую экономику, которая даст нам такие технологии, которые при угрозе и малейшем риске возникновения опасной ситуации, могут автоматически останавливать производственную линию.
Таким образом, люди будут более защищены. В сфере охраны труда много трудностей.
Именно о таком распределении говорит статистика причин происшествий, анализируемая на протяжении многих лет.
Проактивный подход к охране труда — это работа с основанием пирамиды, то есть профилактика и предупреждение опасных условий и действий. Только за счет их исключения мы сможем искоренить травматизм. Чтобы профилактика была эффективной, в организации должна существовать подходящая идейная основа, инфраструктура и методология.
Идейной основой проактивного подхода к охране труда в Росатоме является международная концепция нулевого травматизма Vision Zero, к которой Госкорпорация присоединилась два года назад. В Росатоме уже ведется большая и эффективная работа по обеспечению безопасности. Для этого создана мощная инфраструктура, включающая службы охраны труда и промышленной безопасности предприятий, институт уполномоченных по охране труда и менеджеров по культуре безопасности, Техническую академию и Генеральную инспекцию и др.
В действующую инфраструктуру интегрируются и новые рычаги рычаги управления и развития проактивного подхода, в частности, Отраслевой координационный совет по развитию культуры безопасного поведения КБП. Кроме того, стартовал отраслевой Проект по развитию КБП, сейчас в нем участвуют 10 предприятий Росатома.
Просто провести оценку рисков, чтобы оформить процедуру на бумаге, недостаточно для сокращения травматизма. Необходимо привлекать сотрудников, каждого на своем уровне, участвовать в процессах идентификации опасностей и оценке производственных рисков. И большинство респондентов — 72 процента — подтверждает, что персонал их компании привлекают к процедуре оценке рисков. Это говорит о хорошем уровне культуры безопасности на предприятиях. Благодаря развитой культуре безопасности персонал гораздо меньше травмируется в процессе работы. Происходит это потому, что сотрудники осознанно не нарушают требования безопасности, а не принудительно из-за страха наказания.
Руководителям не приходится в круглосуточном режиме следить за подчиненными и тратить время на выговоры. Работники сами замотивированы избегать опасных ситуаций и купировать любые потенциальные риски, а главное, уверены, что все травмы можно предотвратить. Так, 61 процент наших опрошенных верит, что их предприятие может работать без единого несчастного случая.
Культура безопасности
Особую роль в области безопасности в организациях играет феномен культуры безопасности (safety culture), ставший популярным после аварии на ЧАЭС в 1986 году. внутренняя потребность). Сегодня широко распространено мнение, что культура безопасности в компании оказывает решающее влияние на показатели соблюдения безопасности в тех или иных условиях. Развитие культуры безопасности в Инжиниринговом дивизионе строится на принципах личной ответственности и повышения профессионализма. Компания MSB Events хотела бы поделиться результатами традиционной ежегодной встречи профессионалов безопасности, которая прошла в марте в Москве. Культура безопасности в многопрофильных компаниях способствует развитию и применению передовых технологий и методов работы, что повышает эффективность бизнеса и делает компанию более конкурентоспособной.
Как развивается культура безопасности на предприятиях: взгляд ГИТ и сотен специалистов по ОТ
Начнем с того, что культура безопасности — это нормы и правила, а также принятые способы их выполнения, которые влияют на поведение и отношение работников к обеспечению собственной безопасности и безопасности других людей на производстве. Именно работодатель должен сформулировать нормы и правила, которые будут регулировать поведение работников. Работники смогут сделать свой труд безопасным только путем осознания личной ответственности за жизнь и здоровье себя и коллег, путём принятия производственных и управленческих решений. С высоким уровнем культуры безопасности правила выполняет все работники даже в тот момент, когда за ним никто не наблюдает. Большинство несчастных случаев связаны с некорректными действиями работников. Почему такое происходит?
Потому что работники совершают ошибки. Однако эта причина не является коренной. Если мы заглянем внутрь организации, понаблюдаем за сотрудниками, мы быстро поймем, что ошибки происходят из-за того, что не выстроены рабочие процессы. Вы возразите: «А как же ситуации, когда рабочий сознательно не надевает каску? Такое сплошь и рядом».
Эта та пресловутая «работа со смыслом», которую так ищут представители поколений Y и Z. Это явление приводит к тому, что организация сама по себе привлекает уже мотивированных сотрудников — срабатывает механизм, когда устойчивое развитие само становится фактором мотивации. Среди прочего задавала им тот самый вопрос: «Как вы мотивируете работников, чтобы они поддерживали эти инициативы? И получала примерно один и тот же ответ: «Ой, а нам не надо никого мотивировать. И прошу заметить: особенные люди разливают кофе в HoReCa-сети, смешивают химреактивы в биотехнологической компании, фасуют корма для животных на заводе и даже на строительной площадке одного шведского девелопера тоже внезапно работают особенные люди. Те, кого почему-то не надо мотивировать. Устойчивость не ограничивается субботниками и корпоративным волонтёрством «добрых» компаний. Бизнес встраивает подходы устойчивого развития в производственный процесс.
Другими словами, делает устойчивость устойчивой. При таком подходе отпадает необходимость в работе над мотивацией. И даже большой вопрос, кто кого тут мотивирует быть устойчивым: компания сотрудников или сотрудники компанию? Так просто и так трудно одновременно Почему же люди переходят на зелёную сторону? Environmental-психологи выделяют четыре ключевых ценности, которые тоже влияют на поведение: 1 Альтруистические ценности — отражают заботу об обществе и других людях 2 Биосферные ценности — отражают озабоченность качеством природы и окружающей среды для самого человека 3 Эгоистические ценности — отражают заботу о своих собственных потребностях 4 Гедонистические ценности — отражают эмоции, связанные с экологическим поведением Насколько поведение доставляет удовольствие или наоборот неудобства? Российский потребитель против того, чтобы эта «отрава» попала в его драгоценный организм. Зарубежный потребитель озабочен вырубкой лесов для засева территории пальмами и неэтичным трудом на плантациях. Эгоистические ценности против альтруистических и биосферных.
При этом ошибкой будет считать, что люди, действующие экологично, руководствуясь гедонистическими и эгоистическими ценностями, — лицемерные негодяи. В то время как неравнодушные к судьбе планеты альтруисты — вот настоящие герои с честным взглядом и горящим сердцем. Важно совершать ковровую ценностную бомбардировку и работать на все четыре мотива. Грамотная коммуникационная поддержка устойчивого развития рано или поздно «зацепит» за живое. Определите долгосрочную цель компании. Почему компания делает то, что она делает? Руководители должны задать этот вопрос и поделиться ответом с сотрудниками. Размышления о социальной цели, которой служит компания, позволяют людям цепляться за эту высшую цель и использовать компанию как средство выражения своих ценностей, что, в свою очередь, создает смысл в работе и на работе.
Большая ошибка корпораций, которые «сочиняют» миссии и обозначают цели устойчивого развития, в том, что они не доносят их до своих сотрудников. Многие инициативы в области устойчивого развития требуют специальных знаний и опыта. Из очевидного — правильно разделять отходы тоже нужно уметь. Но что если речь идёт о создании устойчивых цепочек поставок? Отстроить их — это одно, но сделать так, чтобы критерии устойчивости стали привычными для линейных специалистов-снабженцев при выборе продукции — работа другого порядка. Задача в итоге сводится к тому, чтобы создать самообучающуюся организацию. Каждый сотрудник начинает замечать лучшие практики устойчивого развития и привносить их в свою работу, делиться с другими, инициировать изменения на уровне компании. И тут мы переходим к следующему пункту.
Сделайте каждого сотрудника послом устойчивого развития Лидерство — это ключ к внедрению устойчивой бизнес-модели. Этот процесс начинается с генерального директора и команды управленцев, которые разделяют этические и экологические ценности. Однако недостаточно иметь на самом верху борцов за устойчивое развитие — их необходимо культивировать на всех уровнях организации. У Marks and Spencer есть «чемпионы» по устойчивому развитию в каждом магазине, а у Unilever есть «послы» по устойчивому развитию во всей организации. Совместно создавайте устойчивые практики с сотрудниками Еще одним важным способом внедрения принципов устойчивого развития в компании является вовлечение сотрудников в совместное создание устойчивых практик.
Но в компании 3М уверены, что это и есть часть культуры безопасности, в основе которой забота о людях. Также в компании стараются применить всевозможные наглядные инструменты, позволяющие увидеть уровень опасности.
Так, к примеру, на рабочих местах установлены счетчики пыли, которые дают возможность работнику увидеть, в какой среде он работает, какой процент частиц может попасть в его легкие, если он не будет использовать СИЗ. И тогда человек готов менять свое поведение. Рабочий тоже человек, или каждый должен нести ответственность Эксперты сходятся во мнении, что в основе внедрения культуры безопасности — система ответственного менеджмента, которая строится на принципах персональной ответственности. Я бы стремился уменьшить уровни менеджмента внутри компании. Опыт подсказывает, что во многих российских компаниях существует слишком много уровней управления и слишком много контролирующих людей. Поэтому происходит аутсорсинг процесса ответственности. Важно воспитывать в людях их персональную ответственность».
Штефан Хенш привел примеры японских компаний, где в последние 40 лет произошли кардинальные изменения в сфере передачи полномочий и повышении личной ответственности рабочего. Обычный менеджер или рабочий, обнаруживший неполадку на конвейере и предугадывающий тем самым риски, в результате которых может произойти несчастный случай, наделен полномочиями остановить производственную линию. В японских компаниях такой уровень доверия является стимулом к росту специалистов. Воспитание личной ответственности Штефан Хенш сравнил с воспитанием ребенка. Никто и никогда не предоставляет родителям никаких стандартов и ГОСтов по воспитанию. Если ребенок воспитывается в среде постоянного контроля и надзора, то из такого ребенка вряд ли получится ответственный лидер. Но если родители предоставляют ребенку больше личной ответственности и выбор, то тем самым они закладывают «зерна» более ответственного поведения.
В качестве положительного примера реализации принципа «больше ответственности плюс осведомленность» г-н Хенш привел пивоваренную компанию Efes в Молдове, которая в свое время испытывала проблемы в сфере охраны труда. При реструктуризации системы управления компанией был полностью сокращен отдел контроля качества, а зона ответственности перераспределена на сотрудников. Были выбраны 30 инструкторов, которые начали отвечать в том числе и за безопасность. Сначала контроль осуществлялся ежедневно, но количество проверок и степень контроля постепенно снижались. Такое внедрение довольно быстро дало свои результаты: на предприятии произошли качественные изменения и в разы снижен травматизм. Работодатели больше склонны приглашать сторонних экспертов и платить им большие деньги, чтобы понять, что не так происходит в компании, вместо того, чтобы использовать свои внутренние ресурсы и ориентироваться на работников.
Слагаемые успеха в новой реальности 318 Илья Смоленцев Советник по безопасности, RIFT Advisory International Несколько месяцев, которые все мы провели в самоизоляции и условиях строгих ограничений, поменяли очень многое в нашей жизни. Мы изменили многие наши привычки, образ питания, покупок, развлечений и конечно же работы. Всему этому сопутствовал один важный призыв, звучащий со всех экранов и каналов — соблюдайте социальную дистанцию. Кто из вас задумывался, к каким последствиям приведёт эта рекомендация? Насколько увеличение физической дистанции которую теперь принято называть «социальной» между родственниками, коллегами и просто прохожими, повлияет на отношения между людьми, внутри семей, трудовых коллективов, между организациями и государствами? Не приведёт ли это к разрыву более глубинных связей и разделению общества, которым теперь станет управлять ещё проще, поскольку мы теперь все всегда «онлайн» и «на связи».
ЭКСПЕРТЫ ОБСУДИЛИ РАЗВИТИЕ КУЛЬТУРЫ БЕЗОПАСНОСТИ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ В РАМКАХ ВНОТ-2022
При этом культуру производства, а особенно культуру безопасности в одночасье изменить достаточно сложно. Она складывается из множества факторов. Наиболее значимым фактором, ухудшающим качество и эффективность труда является предыдущий опыт работника. Очень сложно переучить человека, привыкшего делать все «кое-как», а требования безопасности по сути - игнорировать. Культуру производства надо внедрять, как новую технологию производственной жизни. Помнить о прекрасной фразе, «каков поп, таков и приход». Это о руководителях. В реальности очень много зависит от уровня подготовки нижнего эшелона управленческого аппарата - мастеров, бригадиров. Они определяют культуру реального производства и ее контролируют.
Если они заинтересованы в результате, то и проблем станет намного меньше. Культура производства начинается с безопасного нормального обустройства рабочих мест. Например, в строительстве, одном из сложнейших по организации безопасного выполнения работ, сегменте производственной деятельности это нормальные леса, нормальные лестницы, нормальный инструмент. И всегда и всюду, это нормальные взаимоотношения всего линейного персонала. И отвечать за налаживание этих отношений должен прежде всего тот, у кого есть реальная власть — начальник участка, цеха. При этом нужно вводить не систему штрафов, а систему поощрений за культуру производства, возрождать традиции «соцсоревнований», конкурсы «лучший специалист» и т. И вкладывать средства в культуру производства, покупая и обеспечивая рабочих качественными спецодеждой, спецобувью, инструментом. Известно, что предприятия, которые ввели не систему штрафов как это принято во многих организациях , а систему поощрений, процветают, ибо это дает им преимущество на рынке труда, так как квалифицированные работники отдают предпочтения этим предприятиям не в последнюю очередь благодаря этой системе.
Есть такое понятие как саморегуляция социальных групп, и это не так заметно в коллективе служащих, но очень четко работает рабочем коллективе, особенно при соревновательной системе лучшая бригада по итогам квартала материально вознаграждается. Если человек попадет в сильную бригаду, имеющую костяк, он или дотянетесь до их уровня, или будет вынужден расстаться с этим коллективом. Это как «дворовая» команда, если Вы отличаетесь от ее уровня, Вас просто выдавят из этого двора. Поэтому нужно умело создать костяк, а это зависит от неформального и формального лидеров группы. Лучше, если их роли совпадают. Известно, что каждый руководитель выбирает для себя стратегию работы с персоналом. Я считаю, что искусство менеджера - это не категоричные решения, а разумное чередование кнута и пряника. Вот и получается, что в США есть хорошая продукция и низкий травматизм, а в России — есть высокий травматизм и нет хорошей продукции экспорт сырья и вооружений не в счет.
Это печально. Всем известно, что люди должны работать правильно, руководители должны руководить правильно, должны организовать безопасность. Людей надо учить, чтобы они умели безопасно работать и автоматически соблюдать правила. Но пока этого нет, есть желание жить по принципу «авось» пронесет. Вот почему, критерии организации культуры безопасности должны соответствовать современным идеям системного управления. Обязательно должны быть в организации люди, которые этим бы занимались профессионально. Среди высшего руководства должен быть человек, на которого можно было возложить обязанности организации соблюдения культуры безопасности. Надо учитывать, что безопасность производства состоит нескольких аспектов: защита собственности о кражи, от пожара, защита от аварий, защита качества продукции, защита окружающей среды, защита труда работников охрана труда и многие другие виды безопасности.
Каждый руководитель должен знать, что он должен делать и что он отвечает, каждый рабочий также должен это знать. Часто не хватает правильно составленных инструкций, и по рабочему месту, и по профессии, и по должностным обязанностям. К сожалению, только огромная эпоха капитализма, которую Россия ранее пропустила, может нас научить культуре безопасности. Если руководитель будет увольнять работников, которые не следуют правилам безопасности, нанося таким образом ущерб, культура безопасности начнет соблюдаться, но их нужно увольнять! Культура безопасности это часть корпоративной культуры.
Позднее, благодаря такому стремлению, накопленным компетенциям и успехам, Евгений был назначен на должность менеджера EHS. Алгоритм формирования культуры максимальной безопасности на производстве приблизительно следующий: 1 Формирование ведущей лидерской позиции руководителей. Каждый должен являть собой безупречный пример соблюдения стандартов безопасности и быть внимательным наставником для остальных. Все начинается с подбора и перевоспитания команды топ-менеджмента, затем управленцы среднего звена и так далее. По мнению «Сен-Гобен», такой мотивацией является сдельная оплата труда — ради наращивания объемов работники пренебрегают соблюдением стандартов и технологий. Поэтому на предприятиях группы применяется только окладная система. Работников поддерживают, поощряют, регулярно учат, им помогают и разъясняют. Для значительной части российского менеджмента такой подход пока непонятен, но это опыт мировых лидеров. Собственно и те замечания, которые я неоднократно получал от сопровождающих меня сотрудников завода за то, что по привычке не держался за перила лестницы, — это прежде всего элемент воспитания, усиление внимания к безупречному соблюдению стандартов безопасности, даже в части самых элементарных и, казалось бы, пустяковых норм. Такие же строгие требования предъявляются ко всем подрядчикам — не должно быть такого, что одни работники в цехе соблюдают стандарты, а другие нет. Неважно кто из какой организации, это вопрос укрепления общей дисциплины. На заводе внедрена система организации рабочих мест 5S — каждый инструмент хранится на своем размеченном месте на специальном стенде, нигде ничего лишнего.
В ответ на низкую значимость службы ОТиПБ в глазах работников компании внедряют инициативы, направленные на повышение ее авторитета, к примеру, привлекая в организацию квалифицированных экспертов в области ОТиПБ. Обучение и развитие персонала Среди всех практик по повышению зрелости культуры безопасности наиболее распространенной оказалось проведение обучения. Стоит отметить, что компании стремятся проводить обучение как для высшего руководства, так и для линейных руководителей и работников. Отраслевая специфика В части различий в практиках повышения зрелости культуры безопасности среди всех рассмотренных секторов следует выделить строительную отрасль. По сравнению с горнодобывающей отраслью, где большинство респондентов применяли схожие практики развития культуры безопасности, строительный сектор выделился отсутствием унифицированного подхода в этой сфере. Причина таких различий может крыться в том, что в строительной отрасли внедрение лучших международных практик является повесткой последних лет, в то время как в горнодобывающей и нефтегазовой отраслях такие решения имеют продолжительную историю внедрения. Кроме того, более низкий уровень внедрения практик в области повышения зрелости культуры безопасности может быть следствием влияния таких факторов, как большая текучесть кадров, характерная для строительного сектора, относительно небольшой масштаб строительных компаний, широкое привлечение подрядных организаций с более низким уровнем зрелости управления вопросами ОТиПБ. Подход к внедрению практик развития культуры безопасности Выводы Сложности внедрения изменений Большинство респондентов запланировали или внедрили практики по повышению зрелости культуры безопасности в период до одного года. Изменение культуры безопасности — это длительный процесс, поэтому ожидания компаниями быстрых результатов можно назвать нереалистичными. Изменение мышления Проблема изменения мышления работников была выделена респондентами как основное препятствие при реализации программ повышения зрелости культуры безопасности при этом такое же число респондентов не выделили никаких препятствий. Хотя с трудностями при изменении поведения и мышления работников сталкиваются многие компании, зачастую при планировании руководители не уделяют этому аспекту должного внимания. Также неожиданным оказалось отношение руководства к повышению зрелости культуры безопасности: ни один участник исследования не выделил низкую вовлеченность высшего руководства в качестве препятствия. Привлечение внешних экспертов По результатам опроса становится понятно, что многие компании привлекают сторонние организации для внедрения практик развития культуры безопасности. Сюда относится также обучение работников и руководителей в области культуры безопасности и разработка документации в рамках системы управления ОТиПБ. Это может свидетельствовать об отсутствии у компаний достаточных ресурсов для самостоятельного внедрения изменений, в том числе необходимого опыта. При этом треть респондентов отметили, что инициативы в области культуры безопасности их компании реализовали своими силами. Источник лучших практик Развитие культуры безопасности — это повестка большинства крупнейших мировых производственных компаний, а также ряда ведущих российских компаний, применяющих международные практики для повышения уровня зрелости культуры безопасности. Несмотря на это, для значительной части респондентов основным источником лучших практик является не мировой опыт, а требования законодательства Российской Федерации.
Благодаря развитой культуре безопасности персонал гораздо меньше травмируется в процессе работы. Происходит это потому, что сотрудники осознанно не нарушают требования безопасности, а не принудительно из-за страха наказания. Руководителям не приходится в круглосуточном режиме следить за подчиненными и тратить время на выговоры. Работники сами замотивированы избегать опасных ситуаций и купировать любые потенциальные риски, а главное, уверены, что все травмы можно предотвратить. Так, 61 процент наших опрошенных верит, что их предприятие может работать без единого несчастного случая. Тенденцию к снижению количества травм на производстве подтверждает статистика Роструда. Количество несчастных случаев с тяжелыми последствиями за последние пять лет снизилось на 48 процентов: 6193 случая в 2017 году против 3213 случаев в 2021 году. Количество погибших на производстве сократилось на 22 процента: 1711 человек в 2017 году против 1338 в 2021 году. Предприятия начали уделять внимание оценке потенциальных рисков, которые могут привести к несчастному случаю, а не только анализировать последствия уже реальных травм и смертей.
На ВНОТ обсудили влияние культуры безопасности на ESG-трансформацию бизнеса
Руководители следуют единым для всех правилам, поощряют безопасное поведение сотрудников компании и подрядных организаций. Кроме того, лидер в сфере безопасности вовлекает коллег и подчиненных в совместное решение проблем, формирует среду для открытого информирования о происшествиях, тем самым создает атмосферу взаимного доверия и способствует изменению поведения окружающих в сторону безопасного. Развитие Система обучения «Газпром нефти» в области производственной безопасности базируется на требованиях законодательства Российской Федерации, корпоративных стандартах и лучших международных практиках. В периметр корпоративных образовательных программ включены не только сотрудники компании, но и работники подрядных организаций. Ежегодно на производственных площадках, в учебных центрах, классах и полигонах проходят обучение по корпоративным требованиям от 30 до 50 тыс. Развитию системы корпоративного обучения в значительной степени помогают внутренние тренеры. Почти 500 человек сегодня передают свои знания коллегам, развивая у них навыки безопасного выполнения работ.
Сотрудники организаций регулярно и успешно проходят обучение в области безопасности труда, однако, могут нарушать хорошо известные им правила.
Можно ли на это повлиять? Исследования показывают, что большая часть причин подобных нарушений обусловлена средой, в которой находятся работники. Подавать "плохой" пример или даже настаивать на нарушении могут коллеги, например, те, чье мнение ценно для конкретного работника по тем или иным причинам. Таким образом, важно работать не только на уровне знаний конкретного сотрудника, а шире - на уровне среды, культуры, в которой он находится. Заботясь о снижении уровня травматизма и роста операционной эффективности, компаниям следует подвести своих сотрудников к тому, чтобы своим поведением они предотвращали даже саму возможность возникновения опасности в работе и окружающем пространстве. С чего начать внедрение культуры безопасного поведения?
В гибких организациях они помогут укрепить сотрудничество, направленное на повышение уровня безопасности. Но нельзя просто брать и копировать западную практику — на этом обожглись многие российские компании.
На каждом уровне нужны свои приемы. Руководителей, например, нужно вовлекать в разработку новых принципов управления безопасностью, рабочим — давать удобные памятки с яркой инфографикой, наглядно изображать опасность травматизма на конкретном станке. Сопротивление на первом этапе неизбежно, нужно целенаправленно менять отношение людей к безопасности, постоянно быть с ними в контакте и получать обратную связь. Используйте обратную связь для улучшения процессов, чтобы они работали в реальности, а не на бумаге. Типичный пример — выпускается корпоративный документ о том, что люди должны сообщать о микротравмах. Но они не спешат это делать. Надо выяснить почему. Слишком сложна форма бланков для заполнения?
Или люди не понимают, зачем это нужно? А может быть, руководители против?
Сотрудники достаточно осведомлены и обучены в вопросах охраны труда и производственной безопасности, однако существует устоявшееся, стереотипное мнение о том, что обеспечение безопасности является задачей и обязанностью только специалистов в соответствующей области, соответственно и ответственность лежит только на них.
Когда на самом деле, безопасность работника и коллектива в целом зависит от каждого отдельного человека. Эксплуатация тепловых электростанций происходит на протяжении многих лет, соответственно, профессия теплоэнергетик также существует уже достаточно давно, и в этой профессии существует такое явление, как преемственность поколений, то есть на станциях можно встретить целые поколения семей, посвятивших свою трудовую жизнь энергетике. Однако, вместе с интересом к профессии, также могут передаваться привычки и стереотипное мышление по отношению к безопасности.
Таким образом, анализируя основные причины нарушений можно сделать вывод о том, что на данный момент на тепловых электростанциях отсутствует развитая культура безопасности труда, даже несмотря на существующие понятие о культуре безопасности и действие «золотых» правил. Это объясняется тем, что у работников отсутствует осознание собственной роли в обеспечении безопасных условий труда, вследствие чего их отношение к требованиям является пренебрежительным, безразличным, отсутствует понимание того, что их потенциально опасные действия создают потенциально опасные условия, которые, хоть и кажутся незначительными, но могут привести к значительным происшествиям, инцидентам, авариям, травматизму. Кроме того, отсутствует понимание «золотых» правил безопасности, действующих по большей части формально.
По своим характеристикам и протекающему технологическому процессу объекты тепловых электростанций являются достаточно опасными и потенциально травмоопасными для работников, однако производственная безопасность развита достаточно хорошо, и, с точки зрения организации и управления, работу на электростанциях можно назвать безопасной.
Культура безопасности
Сегодня широко распространено мнение, что культура безопасности в компании оказывает решающее влияние на показатели соблюдения безопасности в тех или иных условиях. Организации, в которых есть психологическая безопасность, реже совершают ошибки и порождают больше инноваций. Выведите свое обучение технике безопасности за пределы традиционных методов и развивайте процветающую культуру безопасности на своем рабочем месте! В студии "ЭТАЛОН-ТВ" мы поговорили с Литвиновой Еленой Владимировной, Директором департамента ОТ, ПБ и ОСС компании "Бейкер Хьюз". Многие компании в России и СНГ уже прошли значительный путь развития культуры безопасности, и сегодня перед нами открывается новый горизонт развития.