86,08% долей через ООО "Проект Избенка" и АО "Эволюционная цель" владеет Евгений Лисицын. 4 марта 2023 - Новости Екатеринбурга - Зайти на сайт «Вкусвилла» в раздел «Добрые покупки». 86,08% долей через ООО "Проект Избенка" и АО "Эволюционная цель" владеет Евгений Лисицын.
Информация
- Мнение: Алёна Несифорова - Как цезарь во «ВкусВилле» стал антихрупким
- Розничная сеть «Вкусвилл» задумалась об IPO ::
- Содержание
- Основатель «ВкусВилла» и выпускник Физтеха вошел в рейтинг миллиардеров Forbes
Эволюционная цель компании вкусвилл
А как сотруднику ещё до старта понять, чем его идея поможет ВкусВиллу двигаться к эволюционной цели? Вопреки убеждённости многих, ВкусВилл не является бирюзовой компанией, на самом деле система управления названа Beyond Taylor — это зарегистрированный товарный знак и консалтинговая компания, цель которой — обучать других. «Вкусвилл» — последние новости сегодня на «Вкусвилл» — все самые свежие новости по теме. Я ехала на интервью с Андреем Кривенко — основателем магазинов «ВкусВилл» и «Избёнка» — человеком, который получил премию «Предприниматель года-2016» по версии РБК. Эволюционная цель ВкусВилла — поменять подход к потреблению. Главная» Новости» Вкусвилл новости сегодня.
Меню в шапке
- Комментарии EH
- Как открыть ресторан в Сингапуре
- ВкусВилл. 2023. Итоги
- «ВкусВилл» запустил платформу создателей новых продуктов
- Как «ВкусВилл» развивается без руководителя и делает из сотрудников предпринимателей
- Новости по теме
Назад в будущее: Андрей Кривенко об эволюционной цели ВкусВилл | Все о цепях поставок
В прошлом году у «Вкусвилла» по сравнению с 2019-м на 3,9 п. Макеев предполагает, что основной причиной тому стало резкое развитие онлайн-направления. Ретейлер впервые раскрыл и результаты работы за рубежом: так, в 2020 году сеть открыла первый магазин в Амстердаме и его выручка в прошлом году достигла 18,8 млн руб. Сейчас общая стоимость, то есть рыночная капитализация и долг, X5 Group и «Магнита» составляет около 0,73 от их прошлогодней выручки. Но такая оценка не учитывает прогноза по будущим операционным и финансовым результатам, что принимают во внимание инвесторы во время IPO.
В современном бизнесе чаще всего встречаются организации с доминированием желтого, зеленого и пурпурного типов управления. Для предприятий этих трех типов уже разработаны и проверены на практике схемы перехода к бирюзовому управлению.
Бирюзовая концепция возникла как попытка преодолеть неискоренимые проблемы современного бизнеса, и прежде всего — классических пурпурных корпораций. Эти проблемы — высокие управленческие расходы, хроническая перегруженность руководителей и демотивация рядового персонала, всеобщее нежелание брать на себя ответственность и внутрикорпоративные конфликты. Реализация проектов и решение возникающих проблем, как правило, протекают медленно, обходятся дорого, а результаты оставляют желать лучшего. Неистребимость этих проблем наводит на вывод о том, что хорошие результаты отдельных компаний объясняются лишь благоприятным стечением обстоятельств. Бирюзовый подход призван исключить саму возможность возникновения перечисленных пороков. Центральная идея этого подхода: управлять людьми невозможно, мы можем управлять только своим влиянием на них.
Организация — это организм, а не механизм. Влияние осуществляется каждым словом и поступком, любым жестом или проявлением мимики и даже молчанием, бездействием или отсутствием реакции. Бирюзовые принципы позволяют превратить организацию в гибкий саморегулирующийся и саморазвивающийся организм, в котором заложено стремление к постоянному росту и совершенствованию. Эволюционная цель не должна сводиться к получению прибыли — при бирюзовом управлении деньги рассматриваются как ресурс компании, а не смысл ее существования. Организации, выбравшие бирюзовый путь, ставят перед собой высокие общественно-полезные цели, которые для них важнее собственного блага. Целостный человек искренен, открыт и честен перед собой и коллегами, получает удовольствие от работы.
Для компаний с бирюзовым управлением важен не только труд, но и сами люди — их личность, эмоции, человеческие качества. Штрафовать сотрудников в компаниях бирюзового типа категорически запрещается. Даже если вы откажетесь выполнить просьбу коллеги, никаких санкций не последует. Отсутствие наказаний не означает отсутствие ответственности. Напротив, права и ответственность в организациях с бирюзовым управлением неразрывно связаны: получая право на самостоятельные решения, человек одновременно принимает на себя ответственность за них. Когда все необходимые полномочия предоставляются, он дает обещание.
Сотрудники совершенно свободны в выборе способов выполнения данных ими обещаний. Сроки выполнения обещаний, как правило, не оговариваются, так как на практике это лишь замедляет работу: обычно люди склонны запрашивать на выполнение задачи намного больше времени, чем нужно в реальности. Любому человеку удобнее жить в таком режиме, когда он сам определяет… чем заняться сначала, а чем потом, — тогда и результат выдается по максимуму. Когда у сотрудника появляется дублер, внутренние клиенты получают возможность выбирать, к кому из исполнителей обратиться. Вознаграждение каждого из них зависит от объема работы, выполненной по заказу клиентов. Во-первых, этот механизм помогает, если сотрудник то и дело нарушает свои обещания.
Неэффективного работника никто не наказывает — он просто естественным путем остается без заказчиков, и через два месяца компания с ним прощается.
Как ранее сообщал РБК, "Вкусвилл" планирует запустить новый формат магазинов - больше по площади и с кафе. Компания искала помещения для торговых точек нового формата площадью 400-500 кв. В описании задачи для брокеров по подбору помещений новый формат сеть назвала "Глобо".
Макеев предполагает, что основной причиной этого стало резкое развитие онлайн-направления. Ретейлер впервые раскрыл и результаты работы за рубежом: в 2020 году сеть открыл первый магазин в Амстердаме, его выручка в прошлом году достигла 13,4 млрд руб.
ВкусВилл. 2023. Итоги
Главная» Новости» Вкусвилл новости сегодня. «ВкусВилл» никогда не ставил своей целью покорить Россию. • Честная эволюционная цель полезная всем – лучшее для маркетинга! «Вкусвилл» начал серию встреч с потенциальными инвесторами, где обсуждается возможность проведения IPO. Сеть супермаркетов «ВкусВилл» скорректировала планы по развитию в Петербурге. Эволюционная цель ВкусВилла — поменять подход к потреблению.
«Вкусвилл» создал «дочку» для проекта «Глобо»
основателю компании Андрею Кривенко. «ВкусВилл» принадлежит на 86,08% ООО «Проект "Избёнка"» и АО «Эволюционная цель» Евгения Лисицына, 12,16% владеет фондам Baring Vostok, 1,76% — её основатель Андрей Кривенко. Основатель сети Андрей Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому, в свою очередь, принадлежит 86,05 % АО «Вкусвилл», и ещё 1,79 % акций напрямую[27]. 86,08% долей через ООО "Проект Избенка" и АО "Эволюционная цель" владеет Евгений Лисицын. «ВкусВилл» же решил пойти от противного и сфокусироваться на шести китах своего «голубого океана». Основатель сети Андрей Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому, в свою очередь, принадлежит 86,05% АО (станет ПАО) «Вкусвилл», и еще 1,79% акций напрямую.
«Вкусвилл» создал «дочку» для проекта «Глобо»
Чистая прибыль показала сильный рост в 2018 и 2019 годах. Снижение прибыли в 2020 году связано с общим коронавирусным кризисом, а также с активной перестройкой компании в онлайн-сегменте. Чистая прибыль компании Вкусвилл. В первом квартале 2021 года выручка составила 35,77 млрд рублей. Также обратим внимание на чистый убыток в 0,11 млрд рублей.
Это немного, но снижение прибыльности при растущей выручке говорит о росте затрат, с которыми компания пока не совсем справляется. Точки роста и риски Согласно долгосрочной стратегии развития, Вкусвилл планирует и дальше расти за счет открытия новых магазинов и развития сети онлайн-продаж. Основные риски компания видит именно в онлайн-сегменте: высокая конкуренция и демпинг со стороны крупных торговых сетей. Также проблема — рост затрат на курьеров.
Проблема заключается в том, что руководители ничего не дают потребителям, но те обязаны платить за их работу. И чем крупнее компания, тем больше вклад неэффективной работы руководителей. Помимо этой есть еще и другие серьезные проблемы: запутанные коммуникации, потеря обратной связи Все проблемы возникают внизу пирамиды, но решения по ним принимаются наверху. Поскольку руководство перегружено, с момента появления проблемы до ее устранения проходит очень много времени. И даже если верное решение в итоге находится, возникают последствия. Другой негативный фактор — искажение информации: ответственность и боязнь потерять рабочее место играют свою роль, поэтому не вся информация доходит до руководства. Вниз решения спускаются тоже в искаженном виде. Как результат — перегрузка наверху и потеря мотивации внизу. В такой ситуации никто не хочет брать ответственность на себя.
Проблемы зависают в воздухе до тех пор, пока их не начинают замечать наверху. А далее все происходит как по сценарию. Несмотря на то, что проблема смежная, сверху назначают виноватого. Такое решение ведет к безответственности остальных участников и зарождает ощущение несправедливости у тех, на кого повесили вину. Наказанное подразделение начинает плохо относиться к коллегам из другого подразделения, считая, что из-за них страдают невиновные. Таким образом, возникшие коммуникационные проблемы не только не решаются, но и обостряются. Это выражается и в том, что новые сотрудники конфликтующих подразделений автоматически становятся врагами друг другу. Концепция обещаний как основа самоуправления Для решения обозначенной выше проблемы в компании «ВкусВилл» внедрили концепцию обещаний, которую заимствовали у Гэри Хэмела, автора статьи «Сначала увольте начальников» об опыте внедрения самоуправления в компании Morning Star. Обещание — это лаконичное описание результата, который получит тот, кому оно дается заказчик , и обеспечит тот, кто его дает исполнитель.
Людям просто давать обещания относительно какого-то процесса, что «все будет хорошо делаться». А за результат они отвечать часто не готовы, мотивируя это тем, что их могут подвести коллеги, участвующие в процессе. Оно отличается уровнем ответственности. Когда начальник что-то поручает, ответственность остается на нем не подумал о нехватке ресурсов, не учел обстоятельства и т. Когда начальник берет обещание, он спрашивает исполнителя, что ему потребуется для выполнения задачи, и дает ему необходимые инструменты. И тогда сотрудник имеет право выполнять задачу без согласований, ответственность ложится полностью на него. Вся система обещаний — это вопрос ответственности.
Как «ВкусВилл» стал лидером рынка онлайн-ритейла. Слушать выпуск 01:00:36 В этот раз в нашей «Мышеловке» Евгений Щепин — ранее он отвечал за внешние коммуникации «ВкусВилл», сейчас руководит проектом «ВкусВилл.
Практика», эволюционная цель которого - увеличение количества клиентоцентричных компаний в России.
Новая возможность появилась у покупателей в 7 городах присутствия бренда, постепенно количество городов будет увеличиваться. Достаточно купить на сумму от 1000 рублей, один бонус равен одному рублю.
Антон Карелин, лидер лояльности ВкусВилл. Подключение ВкусВилла к программе лояльности СберСпасибо — это наш вклад в работу над доступностью для покупателя.
"Вкусвилл" открыл свой первый даркстор в Новороссийске
Одного этого пункта достаточно, чтобы провести колоссальные изменения внутри своей компании. Действенная реакция на потребности клиента должна быть включена в ДНК компании и всегда начинаться на уровне собственника. Уважайте технологии Тотальная автоматизация — не прихоть айтишников, а упрощение жизни. Задача предпринимателя — снять с себя и своих сотрудников как можно больше рутинных задач, чтобы освободить время и найти энергию для новых идей. Рутина — серийная убийца творчества и инициативы. Поверьте в силу здравого смысла Это величайшая способность предпринимателя — жить и работать, ориентируясь на здравый смысл. В сильном проигрыше те, кто считает правильным лишь свое мировосприятие, а от остальных ждет подвоха. Всем без исключения здоровым людям свойственно принимать здравые решения.
На фундаменте здравого смысла действительно можно построить целую компанию. Никогда и ничего не копируйте бездумно Не стесняйтесь смотреть, изучать и применять лучшие идеи для своего дела. Но просто так внедрять что-то увиденное — глупо. Копировать что-либо нужно адаптируя это под свою компанию. Нам очень помог мировой опыт розницы, но каждое привезенное решение мы дорабатывали под себя. Окружите себя людьми, с которыми вам приятно общаться Невозможно построить команду, если с компаньонами и коллегами вам не о чем поговорить, кроме как о работе. И совсем ничего не выйдет, если человек вам идеологически не нравится, но вы терпите этого сотрудника ради его профессиональных качеств.
К сожалению, в такой атмосфере очень сложно говорить на одном языке. Читайте, чтобы больше думать Читайте книги, кто бы и что ни говорил. Книга погружает вас в другой мир. Заставляет создаваться новые нейронные связи. Книга помогает посмотреть на мир, физически не выходя за пределы собственного дома. Постоянно проверяйте разные гипотезы Качество любого стартапа я проверяю не по выручке, обороту или количеству клиентов, а по числу гипотез, которые предприниматель попробовал применить. Такая позиция не дает бизнесу забронзоветь.
Даже если все хорошо, ты постоянно пробуешь новое и ищешь способы, чтобы было лучше. Это очень соответствует японской философии непрерывных изменений. Любите то, что делаете Если вам противно то, чем вы занимаетесь, если главный мотиватор вашего дела — стремление зарабатывать деньги, вы никогда не сможете ощутить удовольствия и драйва от предпринимательства. Это все равно что ужинать едой, которая вам не нравится. Организм насыщается калориями, но удовольствия от процесса — ноль.
Сейчас под брендом «Вкусвилл» работают 720 точек преимущественно в Москве и Подмосковье. Старший аналитик компании «Атон» Виктор Дима оценивает примерную стоимость сети «Вкусвилл» в 0,6—0,7 объема годовой выручки.
Бурмистров, основываясь на показателях сети за 2018 г. В случае проведения IPO, уверен он, к середине 2020 г.
Импорт у нас минимален, это отдельные овощи и фрукты, оливковое масло, часть косметики. Иногда нам, конечно, приходилось принимать рост цен от поставщиков, но в этом случае мы сокращали собственную маржу.
О будущем после пандемии Пандемия показала, как важно для бизнеса быть гибким. Те, кто был готов меняться с первых дней — выиграли, и напротив — под ударом оказались те, кто был настроен неделями и месяцами обсуждать и планировать изменения в своих системах. Что касается доставки: до пандемии над ней все посмеивались, потому что ее доля занимала ничтожный процент выручки. Сейчас доставка выросла у всех до 10 процентов и более: это говорит о том, что люди попробовали онлайн и оценили его.
Мы сейчас видим, что наши клиенты стали заказывать продукты на дом и параллельно ходить в магазины. Мы думаем, что такое комбинированное поведение будет характерно для покупателей и в будущем. За два месяца доставка выросла у нас в 20-25 раз Мы, например, до пандемии доставляли около тысячи заказов в день, сервис обслуживало всего 4 человека, это было небольшое приложение «ВкусВилл Экспресс», и мы не думали, о том, что нам придется быстро его развивать. За два месяца доставка выросла в 20-25 раз.
Когда все началось, наше приложение било антирекорды во всех рейтингах: люди писали множество жалоб, для нас это был ужас. Пришлось всей компанией объединиться, и в нашем базовом приложении, которое всегда работало только на офлайн-аудиторию мы сделали интернет-магазин. Сейчас система работает стабильно. Доставка занимает максимум 2 часа, в реальности — гораздо меньше.
Мы доставляем и за 15-20 минут. Удалось перестроиться. О безопасности, масках, ограничении на вход и недовольных клиентах Как бы это ни прозвучало пафосно, с первого дня пандемии мы решили, что безопасность для нас важнее выручки. Пока власти еще только обсуждали масочный режим, мы уже пропилотировали его на 50 точках.
Конечно, покупатели нас возненавидели за то, что мы не пускали в магазин людей без масок. Были тысячи обращений. Также мы почти сразу начали устанавливать в магазинах защитные экраны, антисептики для рук у нас стояли всегда, появилась разметка на полу. Мы были первыми, кто стал ограничивать вход.
Во-первых, мы это делали потому, что у нас маленькие магазины, и мы понимали, что не можем пускать толпы, так что мы ввели ограничение — 1 человек на 20 метров. Площадь наших магазинов — 100-150 квадратных метров, так что в зал мы пускали 6-7 человек одномоментно. И нужно сказать спасибо покупателям, они отнеслись к этому с пониманием. Покупатели возненавидели нас за то, что мы не пускали в магазин людей без масок Когда мы продумывали чек-лист безопасности, наша внутренняя техническая служба проанализировала кейсы ритейла в других странах и составила перечень мер, которые применяют заметные супермаркеты в Европе и Америке.
Нам было довольно легко перенять лучший опыт и начать действовать. И кажется, нам удалось стать одним из самых безопасных магазинов в России, как для продавцов, так и для покупателей.
ВкусВилл — бренд полезных продуктов для здорового питания, сеть магазинов и сервис бесплатной доставки. Основан в Москве в 2012 году предпринимателем Андреем Кривенко. Работает мобильное приложение ВкусВилл и интернет-магазин vkusvill. Андрей, давайте в первую очередь обсудим текущую ситуацию. Как у вас прошла эта весна, повлияло ли всё происходящее на «последнюю милю» ВкусВилла?
На сегодняшний день мы не видим никаких значимых изменений в доставке. За последние два года сервис стал частью привычной жизни для людей. По поведению наших офлайн и онлайн-покупателей мы замечаем, что сейчас их главное желание — быстрая доставка. Если раньше покупатель получал заказ на следующий день, то сейчас мы ориентируемся на бесплатную доставку за 2 часа. Есть экспресс-доставка за 30 минут, но она платная. За это время мы развили сеть дарксторов, которые позволили нам решить проблемы с прибытием курьеров, хранением собранных заказов, наличием доступных для заказа товаров. Также это повлияло на возможность управлять стоимостью доставки и плотностью заказов, когда с одной точки выгружаем очень много заказов. С точки зрения развития рынок выглядит благоприятно, курьеров достаточно много, спрос сохраняется на том уровне, который позволяет нам достигать новых вершин.
Если говорить о позиции ВкусВилла на онлайн-рынке, то мы сейчас на первых местах. Расскажите, пожалуйста, какие у вас KPI, на что вы ориентируетесь? Интересно, что очень мало у кого такая стабильно высокая скорость доставки, как у вас, — вы добиваетесь этого благодаря сети дарксторов, или есть еще какие-то инструменты? KPI у нас нет, но есть эволюционная цель: полезная еда для здорового питания доступна каждому. По доставке мы ориентируемся на обещание, которое даем покупателю, и для нас главным критерием оценки является то, выполняем ли мы свое обещание. В целом, если говорить об ориентире обещаний, он звучит так: заказ можно сделать по любому адресу и в любое время, заказ будет выполнен как можно быстрее и обязательно в заявленные сроки. С точки зрения эволюционной цели «последняя миля» делает более доступными продукты ВкусВилла для покупателей. Почему делает более доступными?
Потому что есть офлайн, и есть возможность куда-то доставлять с помощью «последней мили» — территориально это покрытие отличается. Как правило, людям удобно ходить в офлайн-магазины, которые находятся рядом, а доставка может довезти из магазина или даркстора, куда покупателю добраться самому сложно, либо когда мы не представлены в его районе проживания. Как пример можно привести такое соотношение: в регионах, где у нас плотность магазинов поменьше, доля онлайна выше. Это говорит о том, что покупатель еще может прийти в доступный для него магазин, но там, где доступность офлайн-магазина меньше, доля онлайн-покупок будет выше, и, соответственно, большему количеству покупателей будут доступны наши товары. Можете рассказать, какие у вас соотношения офлайн- и онлайн-продаж в разных городах? Если сравнить Москву и какой-то региональный город, то доля может отличаться кратно, в два раза точно, в большую сторону в регионах, но это опять же обусловлено географическими особенностями. Если в городе один-два магазина — это покрытие определенной локации. Люди в офлайне ходят не дальше километра, а среднее расстояние доставки превышает 4 километра.
Хотела бы вернуться к разговору про цели. Вы сказали, что ваша общая цель — доставлять людям здоровые продукты. У вас среднее время доставки — 65 минут, это по Москве или в среднем? Это вообще в среднем. А как ваша система доставки обеспечивает такие хорошие цифры? Как вы распределяете и отслеживаете заказы? Когда мы запускали доставку из магазинов, мы платили курьерам вознаграждение за его время, из-за того, что плотность заказов была незначительная.