Почта Мой Мир Одноклассники VK Игры Знакомства Новости Поиск Combo. Майор юстиции Павел Шадрин (устроивший смертельное дтп) является сотрудником Тюменского межрайонного следственного отдела СУ СКР – Самые лучшие и интересные новости по теме.
Как общаться с подчиненными: 13 советов от успешных руководителей
Мой подчинённый Average 4.4 / 5 out of 7. Игорь Росоховатский «Мой подчинённый». Всё о книге: оценки, отзывы, издания, переводы, где купить и читать. Как критиковать подчинённого, чтобы улучшить результаты бизнеса, а не подвести специалиста к увольнению из-за ошибок. Мой подчинённый / My Suha. Глав манги: 77. Читать с первой главы. Все новости по ключевому слову "подчиненный" на сайте «Городские вести» (всего 1 публикаций). Под моббингом понимается коллективный психологический террор, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства.
Следователи начали допросы подчиненных замглавы Минобороны России по взяткам
Главная → Новости. Равнодушие и неуважение к подчиненным со стороны руководителя назвали возмутительным фактом 7% опрошенных. Мой подчинённый / My Suha. Глав манги: 77. Читать с первой главы. перевести такого подчинённого на должность, не связанную с общением (если он интроверт и тяготится внешними контактами). Информация Новости Контакт Род занятий ByteDance. Мой подчинённый / My Suha. Глав манги: 77. Читать с первой главы.
Осознайте, что вы получили повышение заслуженно
- Мой подчинённый / My Suha
- Мой подчинённый - Manga One Love
- Новосибирцы раскритиковали романы между начальником и подчиненным - Экономика -
- Руководители и подчиненные высказались о недовольстве друг другом
- Осознайте, что вы получили повышение заслуженно
- Контролирующая беседа с опосредованным подчиненным
подчинённый
У нас есть общий сын Яша, который спрашивает меня, что случилось с его мамой. А я не знаю, что ему ответить... Вероника уже много лет работает в коллекторском агентстве специалистом по взысканию долгов. Она работает в команде с десятью другими коллегами. Я знаю, что она любит свою работу, но она всегда мечтала о повышении. Пару раз она подавала заявление на должность руководителя группы, но этого долго не получалось.
Тем не менее, она пообещала себе не сдаваться и всякий раз, когда откроется возможность, бороться за неё. Её настойчивость и усилия в конце концов окупились. После возвращения из декретного отпуска она стремилась работать как можно лучше. Она сознательно делала всё возможное и хотела показать всем, что способна вести за собой людей. И ей повезло.
Руководство обратило внимание и предложило ей должность её мечты. Она начала командовать нами по дому Но по мере того, как менялась должность, постепенно начала меняться и она.
Увеличьте сферу ответственности сотрудника, чтобы он отвечал не за какой-то отдельный этап работы, а за весь бизнес-процесс. Когда человек вынужден отвечать за задачу комплексно, постепенно он учится руководить процессами, видеть взаимосвязи. Кроме того, он ощущает себя хозяином процесса, а это помогает повысить интерес и ответственность. Способ действенный, но рискованный.
Если доверите сотруднику важные функции и он вас подведет, подстраховать его будет некому. Более мягкий вариант — попытаться наладить диалог между всеми участниками бизнес-процесса, чтобы сотрудник почувствовал причастность к общему делу. Работники должны понимать, как происходит весь производственный процесс и какую роль они в нем играют. Сотрудники, которые постоянно жалуются на коллег, часто стремятся таким образом заслужить лояльность руководителя. Если вы приблизите к себе такого человека, это навредит психологическому климату в отделе и вызовет негатив со стороны других сотрудников Работает хорошо, но не справляется с объемом Даже если сотрудник не допускает ошибок, это не гарантия эффективности. Я прощаюсь с подчиненным, если он не выполняет хотя бы 95 процентов от положенного ему объема работы.
Для бухгалтеров это количество операций и обрабатываемых документов, для казначеев — количество платежей и поступлений средств, для экономистов — число отчетов, прогнозов и их обновлений. Для бизнеса опасен сотрудник, который не справляется со своим участком: что, если он сорвет важные сроки и компания в результате потеряет время, деньги или возможности? Решение об увольнении в такой ситуации — одно из самых сложных и неоднозначных. Во-первых, чаще всего не ошибаются, но при этом не справляются с объемом работы слишком скрупулезные сотрудники, которые проверяют все по несколько раз. На первый взгляд, это плюс, особенно для финансистов, и увольнять их не хочется. Но если вы сделаете исключение для одного сотрудника и позволите ему выполнять меньший объем работы по сравнению с его коллегами, это неизбежно приведет к бунту среди подчиненных.
Поэтому имеет смысл найти более активного и менее тревожного специалиста, который будет уверен в своих действиях. Во-вторых, когда сотрудник не успевает выполнить работу, начинаешь сомневаться в адекватности ее объема. Если ваш подчиненный — не первый специалист, который не справился с данным участком, это сигнал, что пора провести переоценку объема работы и, возможно, расширить штат. Не ошибается, потому что сваливает вину на других Ошибок у работника может быть мало, но настораживает его реакция на замечания. Человек начинает оправдываться, объяснять, что он ни при чем, и сразу же представляет руководителю кандидатуру коллеги, виновного в его ошибках. Если никого из коллег невозможно выставить виноватым, всю ответственность сотрудник переложит на внешние факторы: «Клиент-Банк» не работал, контрагент не ответил на письмо и т.
При этом большинство проблем реально было решить: например, отвезти в банк платежное поручение или позвонить контрагенту и напомнить о своем письме. Я стараюсь не делать поспешных выводов, но начинаю присматриваться к подчиненному, если он делегирует свою ответственность. Если ситуация повторяется, предпочитаю разобраться и уволить жалобщика. Когда сотрудник, допустив ошибку, всегда ищет виновного на стороне, оправдывается и не признает свою вину, его работа не будет продуктивной, ведь, не признав ошибку, невозможно ее исправить. Мнение психолога: проверяйте на собеседовании, насколько сотрудник готов отвечать за свои ошибки Искусственно создайте для сотрудника стрессовую ситуацию на этапе собеседования: например, предложите задание, в котором нет однозначно правильных ответов. Далее наблюдайте, готов ли человек принять альтернативное мнение и увидеть в нем смысл для себя или яростно отстаивает свою позицию.
Предложите ему самому найти альтернативу.
Помнишь, что я всегда говорю вам? Приходишь с проблемой - приноси и решение! Она работала, когда у нас было девять менеджеров, но сейчас четыре - и начинается перекос. Они ведь получают по пять процентов от продаж, а я - один процент от общего плана. Если мы не планируем набирать больше менеджеров, значит, систему мотивации надо пересмотреть. А как - это уже вам виднее, - разложил все я.
Начальник выдержал длительную паузу. Прекрасно знаешь, какие времена сейчас переживает компания. Новое руководство, которое мало что понимает в нашей работе, дефицит кадров, цены на материалы выросли. И ты именно в этот момент решил прийти со своими претензиями? Даже слышать ничего не хочу. Иди занимайся работой, а то что-то много времени на ерунду и всякие подсчеты остается, - выдал он. Я был в шоке и даже не мог ничего произнести.
Я не ждал от него какого-то ответа или итогового решения. Но хотя бы на понимание я надеялся! И желание как-то помочь своему ценному сотруднику.
Не забыть поблагодарить Нана Матецкая руководитель HR-практики Odgers Berndtson Russia Не стоит забывать о том, что сотрудникам, которым приходится покидать компанию, важно услышать простое «спасибо». Такие обычные на первый взгляд вещи, как устная и письменная благодарность за совместную работу, благодарность за успешные проекты и вклад каждого в дело компании, должны быть продуманы и инициированы руководителями.
В ситуации стресса не все будут готовы отреагировать на добрые слова позитивно, но после, когда напряжение спадет, сотрудники обязательно обратят внимание на то, что руководитель и компания были к ним внимательны. Постараться помочь Анна Тюляева руководитель отдела подбора и адаптации персонала в компании СДЭК Возможно, руководитель сможет подыскать сотруднику другую работу в компании, если он хочет остаться. Если это невозможно, руководитель может помочь с рекомендательным письмом, которое должно быть не формальным и шаблонным, а индивидуальным. Сотрудники HR-департамента могут помочь с составлением резюме и поиском работы. В любом случае диалог должен быть направлен на хорошее расставание.
Дать поблажки напоследок Владимир Ивлиев исполнительный директор FindTenders Разрешите сотруднику, которого увольняете, в рабочее время посещать собеседования без уменьшения зарплаты. При этом регулярно его об этом спрашивайте: ходил ли, как успехи и т. У меня бывало, когда сотрудники решали, что так как я по этому вопросу к ним не подхожу а я думал, что не стоит лишний раз их огорчать своими вопросами , то всё рассосалось само собой и они остаются на работе. Не совершать эти ошибки Марина Львова директор по организационному развитию Head Hunter Перекладывать ответственность на компанию, генерального директора или какие-то другие высшие силы. Это приведёт к хождению людей от одного кабинета к другому и только займет всю систему торгами.
Важно выпустить распоряжение генерального директора, где будет описан процесс расставания, варианты компенсаций, процесс выплат, возможные сервисы, которыми могут воспользоваться увольняемые сотрудники. На встрече быть максимально нейтральным, но поддерживающим. Считать, что такие разговоры — это легко. Это не так. Любая такая встреча может пойти как угодно непрогнозируемо: человек может замкнуться, впасть в истерику, плакать, давить на жалость.
Григорий Мисник: «Диалог с подчиненными – не дополнительная нагрузка, а уникальная возможность»
Прокурор возбудил в отношении женщины дело об административном правонарушении. По материалам прокурорской проверки женщину оштрафовали на 3 тысячи рублей.
Он не упустит возможность продемонстрировать свою персону, выполняя то или иное общественное задание. Эгоистичный и тщеславный, выполняет поручения и непосредственно свою работу, исходя из своих интересов. Взаимоотношения руководителя с таким сотрудником должны включать в себя обсуждение всех формальностей. Материалист, может чересчур увлечься выполнением своего задания, упуская из виду общую картину происходящего и направление развития компании. Достаточно самостоятельный сотрудник, не нуждается в постоянном контроле, но нуждается в четко поставленных целях. Как только интерес пропадает и появляется рутина, рвение остывает. Таких работников необходимо периодически возвращать в реальность, напоминая им об их обязанностях и роли в развитии организации.
Такому работнику важно осознавать, какое место он занимает в компании. Очень любит общественную деятельность, легко находит подход в общении с коллегами ниже его положения в иерархии организации. Он любит порядок и соблюдает субординацию. Считает себя умнее всех и любит, когда к нему обращаются за советом, при этом совершенно не способен воспринимать критику.
Либо вопросы ни о чем, либо начинают поучать, как работу работать, либо творческую обстановку называют бардаком и грозят навести порядок правда, чаще всего потом ничего не происходит.
Чего приходил? Вы же приходите к конкретному человеку, говорите по конкретному делу, указаний не даете. А если что-то потом и меняется, то не вашими руками и, скорее всего, к лучшему. Если дело важное, а что-то идет не так, вы успеваете повлиять на ситуацию. Дополнительным бонусом является понимание вами компетентности сотрудников, их умения четко излагать свои мысли, переходить с процессной лингвистики в лингвистику результата, отвечать на заданные вопросы, обосновывать коротко и ясно своё мнение, держать контекст и пр.
Это вполне может пригодиться при расширении и выборе, кого из своих «поднимать» или кем заменять непосредственного, если потребуется. Наконец, вы постепенно приучаете непосредственных подчиненных к тому, что они всегда должны держать руку на пульсе, знать и понимать, что происходит у их подчинённых, и ни в коем случае не врать вам! Последнее умышленно подчеркнул. Вызвав его к себе, вы задаете те же самые вопросы, что и на втором этапе Контролирующей беседы: Какое задание было дано исполнителю? Что сделано на текущий момент?
Какие основные этапы запланированы? Рассматривались ли альтернативные способы? Почему выбрали текущий если были эти вопросы на втором этапе? Ответы на вопросы позволяют вам сделать один из нижеследующих выводов. Ситуация контролируется.
Он точно знает, что происходит, и осознанно выбрал данный вариант реализации. Может быть, его подчиненный в подробностях пересказал ваш диалог, и потому начальник такой молодец? Ну и что. Он всегда должен быть готов к тому, что вы зайдете на его участок, а доложить ему могут и не успеть. Ситуация не контролируется.
Он толком не может ответить ни на один из вопросов. Не надо репрессий с первого раза. Дайте распоряжение уточнить и доложить. Ему расскажут, что вы были? Допустим, ну и что?
Мы делаем это не для того, чтобы наказать, а чтобы обеспечить контроль. Ситуация излагается некорректно. Сказочник и фантазёр. Остановите, посмотрев с укоризной. Отправьте выяснять.
При втором заходе подчеркните, что многое можете понять и простить, но только не вранье. Порекомендуйте не наступать на эти грабли. Чаще всего во время второго этапа будут всплывать какие-то проблемы, расхождение с технологией, нарушения различного толка, нехватка ресурсов или что-то еще. Обсудите это на третьем этапе, откорректируйте, найдите решение.
Пожалуйста, повторите попытку. В приложении Зарплата. Попробуйте повторить попытку позднее","employerDocuments.
Попробуйте повторить попытку позднее","vacancySearchResults. Попробуйте ещё раз. Текст слишком длинный","employer. Текст должен быть не менее 200 символов","employer. Попробуйте изменить текст и повторить попытку","employer. Для части вакансий не было запланровано продление","employer. Попробуйте изменить значения фильтров","employer.
Попробуйте ещё раз","employer. Ошибка при списании со счёта","employer. Ошибка при подключении опции","employer. Ошибка при получении количества доступных опций","employer. Недостаточно квот","employer.
«Я стал начальником». Как общаться с бывшими коллегами, которые теперь в подчинении
В Нижнем Тагиле 59-летний директор предприятия избил подчиненного, а после увез его за город в багажнике авто и сжег жертву. Манга Мой подчинённый читать на сайте Mangalover. В Бурятии подчиненный каждый день крал деньги у начальника.
читать мангу онлайн
Принятие частых предложений безвозмездных услуг, помощи работника создают некий резерв для подчиненного, к которому он будет готов обратиться в необходимой ситуации. Коллективные подарки, как правило, ни к чему не обязывают. Поэтому следует различать лесть и желание сделать приятное, достойное уважения. Это очень распространенный способ манипуляции, и выражается он в следующем: «если я сделаю то-то, то будет... Сотрудник может ссылаться на неблагоприятные условия, недостаток финансирования для решения этого вопроса, объективные и необъективные трудности. Другой вопрос: насколько это корректно, когда подобные условия выдвигает подчиненный руководителю? Если вы столкнулись с такой ситуацией, советую выяснить, по каким причинам работник уходит от решения конкретной задачи, чем вызвано нежелание заниматься этим вопросом. Ситуация, когда в вашем присутствии совершенно непосредственно и ненавязчиво заводится разговор о прежнем руководстве, является весьма типичной. Рассуждения по поводу отношения вашего предшественника к персоналу, ведения им переговоров и т. Тем самым вам показывают лучший вариант, подталкивают поступать определенным образом.
Такое косвенное психологическое давление довольно эффективно: пусть не прямо, но вас сравнивают, причем не в вашу пользу. Не поддавайтесь на подобные уловки, продумайте и выберете свою оптимальную стратегию, свой стиль управления и будьте уверены, что при эффективном и грамотном руководстве все подобные сравнения будут только в вашу пользу. Опять же, необходимо обратить внимание на контекст, в котором были сказаны эти слова: что именно разозлило сотрудника, вызвало такую угрозу. Обычно таким образом работник стремиться повысить свою значимость для компании, заставить вас пересмотреть свои позиции, мнение. Постарайтесь еще раз проанализировать ситуацию и результаты работы вашего подчиненного, выясните, чем именно он недоволен. Может быть, причина кроется в стремлении взять на себя повышенную ответственность, в нереализованном потенциале или нестабильных отношениях с коллегами. Теперь о некоторых мерах контрманипулирования, которые вы можете применять в различных ситуациях взаимодействия. Чтобы быть готовым к возможным исходам встречи, трудного разговора с сотрудником, незапланированного разрешения ситуации, смене обстоятельств, необходимо хорошо продумать ход встречи или беседы, наметить важные пункты, которые должны быть обсуждены, определить аспекты, которые могут быть подвергнуты пересмотру и обозначить те позиции, с которых вы не можете отступить ни в коем случае. В плане можно наметить необходимые аргументы своей правоты, отходные пути, факты, к которым при необходимости можно прибегнуть, приемлемые варианты итогов встречи, возможные контраргументы противоположной стороне для достижения своей цели.
Для того, чтобы ваша первая реакция не была излишне эмоциональной и негативной и, следовательно, не повлияла отрицательным образом на исход переговоров в целом, вам нужно подготовить различные варианты ответов на манипулятивные приемы «соперника» и потренироваться. Нереагирование на манипулятивные воздействия, сдерживание спонтанных реакций, которых ожидает манипулятор, продолжение разговора в том же ключе — все это вынудит собеседника либо обострить отношения что ему невыгодно , либо поменять выбранную ранее по отношению к вам тактику. Когда манипулятор настаивает на вашем выборе решении «здесь и сейчас» , рассчитывая на вашу однозначную реакцию, важно суметь прервать подобный контакт и уйти от прямого ответа. При условии манипулирования необходимо собрать всю важную информацию, касающуюся проблемы, взвесить все «за» и «против» и сделать окончательный, выгодный вам выбор, а затем сообщить его собеседнику. Жесткие действия, заставляющие другую сторону отказаться от манипулятивной тактики, очень часто оказываются самой выгодной и продуктивной реакцией на манипуляцию. Вы действуете таким образом, чтобы у манипулятора возникло впечатление, будто вы «приняли» манипулятивные уловки, и для разоблачения его истинных целей продолжаете беседу в том русле в возможных пределах , на которое он рассчитывает. Используя манипулятивные техники в ответ на приемы партнера, вам удастся поставить его на место и, возможно, даже выиграть. Мягкий намек партнеру, что его уловки раскрыты и вы не собираетесь действовать по его плану, вернет его «на землю» и, что не исключено, заставит его осознать, что в будущем с вами так поступать не стоит. Вы открыто заявляете собеседнику, что «раскусили» сущность и цели того, что он делает, детально объясняете то, что вам известно.
В будущем он, скорее всего, подумает, прежде чем попытается манипулировать вами.
Профессиональные подсказчики Татьяна Паклинская , начальник отдела подбора и развития персонала ООО "Балтийский завод — Судостроение", назвала качества подчиненных, которые особенно ценят руководители: "На мой взгляд, это исполнительность, отсутствие сопротивления , когда руководитель ставит задачу "не по адресу", работоспособность, экспертность — умение снять с "шефа" груз решения задачи, подсказать способ решения, скорость и качество решения задач". Пунктуальные Вячеслав Баженов , генеральный директор компании Bridge group: "Все зависит от того, с кем вам приходится работать. Понятно, что от дизайнера вы будете ждать не того же самого, что от главного бухгалтера. Я работаю больше с бухгалтерами, аудиторами, специалистами по кадрам и жду от них, в первую очередь, собранности, пунктуальности, обязательности, умения планировать свой рабочий день и делать работу в срок. На любого работодателя человек, который приходит на работу вовремя и не срывает сроки — самый лучший специалист. Как ни странно, для работников творческих профессий эти же качества тоже очень желательны.
Если человек работает с душой, у него креативный подход, ему можно простить отступления от графика или опоздания на работу, но если при этом он еще и пунктуален — ему просто цены нет! Ценные профессионалы Игорь Можаровский , ведущий консультант Консалтинг-центра "ШАГ": "Нужно ли стремиться вызвать "особое расположение" руководства, тем более такие чувства, как обожание? Начальники — тоже люди, вкусы, предпочтения бывают разные. К сожалению, не всегда отношение к подчиненным основываются на результатах работы и деловых качествах. Скажи, кто твой любимый подчиненный, я скажу какой ты руководитель. Классик справедливо заметил: "Минуй нас пуще всех печалей и барский гнев, и барская любовь". Обычно любви в деловых отношениях ищут люди незрелые, часто с глубокими эмоциональными проблемами.
Либо те, кто осознанно нацелен на "отношения" с начальником. Хотя от любви до ненависти, как известно, дистанция не столь уж большого размера. Фавориты сменяются не только при дворах, но и в организациях… Словом, если Вы стремитесь к карьерному росту и профессиональному успеху, лучше и безопасней быть не обожаемым, а ценным сотрудником". Растущие вместе с начальством и перерастающие его Андрей Третьяков , исполнительный директор АО "ТРОЙКА-Д БАНК": "Меня особенно радуют в подчиненных способность не просто быть исполнителями, пассивно выполняя поставленные задачи, но улучшать имеющиеся участки, развивать их, предлагать новые решения, брать на себя ответственность. Активность и самостоятельность — то, что нужно от подчиненного сегодня. Такие сотрудники получают повышения, растут вместе с начальником , а, иногда, и становятся с ним на один уровень и перерастают в партнеров". Люди, у которых все "по чесноку" Галия Сайфутдинова , руководитель отдела корпоративных коммуникаций BDO Unicon Outsourcing: "Стоит подчеркнуть, что мы говорим о профессиональных качествах сотрудников, а не о личных предпочтениях руководителей.
Во-первых, ответственные, пунктуальные и в достаточной мере самостоятельные сотрудники.
Чтобы сказанное было корректно и приносило пользу. Самое сложное, практически на грани невозможного — это изменение поведения. Любые форс-мажорные обстоятельства, это не коммуникации, это «военное положение» и приказы. Любые конфликты — это не коммуникации, это — переговоры. Там другая подоплека, другие правила, другая логика решений. И результат виден сразу, а изменение культуры — это года.
Нужно терпение, нужна вера в правильность твоих действий, нужна планомерность, нужен труд даже тогда и особенно тогда, когда кажется, что ничего не меняется. Меня всегда интересовал вопрос, почему мы не можем себе позволить пожать руку через порог, а пройти на красный свет — пожалуйста? Видели же не раз ситуацию, когда человек делает шаг вперед, чтобы переступить воображаемую линию и пожать другу руку. И ситуацию, когда нет машин, улочка небольшая, красный свет вроде горит, но кто-то обязательно перебежит. С точки зрения рациональности эти вещи несопоставимы по опасности, но факт остается фактом. Значит, в изменении поведения есть что-то за гранью математической логики? И значит, это возможно.
В задаче изменения корпоративной культуры цель и образ идеального результата можно задавать сразу. Вся сложность в пути и формах реализации. И раз нет единственно правильного пути — надо идти выбранным и «с неумолимостью почтового экспресса». Тогда начнут появляться амбассадоры, для которых новое станет «осознанной необходимостью», а старое поведение станет просто неприличным. Каждый сотрудник сейчас, благодаря социальным сетям, — медиа, и контролировать его позитивный настрой по отношению к работодателю и его поведение в Интернете ничуть не менее важная и сложная задача, чем выстраивать имидж компании с использованием ресурсов «больших» медиа и социально значимых проектов. Согласны ли вы с этим утверждением? Нельзя контролировать Интернет, что бы ни говорили другие.
Но можно честно и справедливо относиться к работнику, и у него не будет повода ругать компанию. Невозможно принимать всегда позитивные решения, но можно — разумные и справедливые, как бы эмоционально ни звучали эти слова. Нужно объяснять логику, ситуацию, держать обещания, вести себя в соответствии со своими словами. Конечно, «на больших числах» бывает всякое, но тут важна правильная реакция. И если мы виноваты, то надо не бояться признавать и исправлять ошибки.
Он спросил у нас: "Девчонки, а где тут туалет? Смотрю в список — а это был генеральный директор крупного банка, — рассказывает Александра. Что делать, если у сотрудника синдром маленького начальника? Какова причина поведения линейного специалиста, который стремится воспользоваться своей маленькой властью, какие действия предпринимать руководителю по отношению к такому сотруднику и как ужиться в коллективе с работником, который возомнил себя большим боссом, — об этом рассказали профессиональные HR-специалисты и опытные психологи. Любовь Малиновская, HR-директор интернет-сервиса "Помогатель. Это может быть ящик обращений, либо мини-анкета на бумаге или онлайн, либо кнопка хорошее или плохое обслуживание , также это может быть книга отзывов на видном месте. При подсчёте отзывов можно премировать и депремировать сотрудников; в небольших коллективах можно использовать приватную беседу, на которой руководитель или HR-специалист вежливо и спокойно объяснит, как принято общаться в компании, и укажет на некоторые нюансы поведения сотрудника, который чувствует свою неоправданную власть; перевести такого подчинённого на должность, не связанную с общением если он интроверт и тяготится внешними контактами. Так, сотрудник очень быстро осознаёт свою незаменимость и в одночасье превращается в "хозяина положения", который считает возможным отказываться от каких-то дел, оказывать давление на сотрудников и даже шантажировать коллектив. Чтобы подобных ситуаций не происходило, руководителю следует распределять задачи и обязанности между работниками равномерно. Например, в США активно используют понятия узкой специализации и взаимозаменяемости, — делится директор кадрового центра "Агентство 21 век" Светлана Петровичева. Если это не подействует, то ситуацию нужно обсудить со своим руководителем. Выявить склонность к вахтёрству на рабочем месте довольно просто, для этого применяют тест одного вопроса с очевидным ответом. Тест полностью описывается его названием: притворитесь клиентом фирмы и задайте сотруднику вопрос по работе, ответ на который очевиден.
Не настраивайтесь на негатив
- Махинации на капремонте? Стригункову мог "сдать" бывший подчинённый, сообщил источник
- РИА Новости: Шойгу «основательно встряхнул» подчинённых
- Подчиненный — последние новости сегодня |
- Как сообщать плохие новости подчинённым. Инструкция для начальников
- Календарь вебинаров
- «Я стал начальником». Как общаться с бывшими коллегами, которые теперь в подчинении
Осознайте, что вы получили повышение заслуженно
- РИА Новости: Шойгу «основательно встряхнул» подчинённых
- Аннотация к книге "Сложные подчиненные. Практика российских руководителей"
- Бывшего военнослужащего оштрафовали за избиение подчиненного - ТИА
- Власть маленьких людей: вообще-то здесь я решаю, кого пускать в мой кабинет
Подчинённый
| MMV |манхва| {Мой подчинённый} - YouTube | мой подчинённый. Статус тайтла: Завершён Статус перевода: Продолжается Загружено глав: 123 Формат выпуска: В цвете Веб Умелый секретарь днём и разборчивый любовник ночью. |
| Бывшего военнослужащего оштрафовали за избиение подчиненного | Нижестоящий подчинённый Мой лишь в тебя одну влюблённый! |
| Махинации на капремонте? Стригункову мог "сдать" бывший подчинённый, сообщил источник | Пока ты не поймешь, что диалог с подчиненным – это не дополнительная нагрузка, а уникальная возможность, на него всегда будет жалко времени и нервов. |
Дайджест: понять подчинённого
| Подчиненный – последние новости | Если подчиненный – хороший специалист, встаньте на длинный путь выстраивания с ним профессиональных и личных взаимоотношений. |
| Как общаться с подчиненными: 13 советов от успешных руководителей - Бизнес | В Нижнем Тагиле 59-летний директор предприятия избил собственного подчиненного, а потом увез его за город в багажнике авто и сжег жертву. |
| Следователи начали допросы подчиненных замглавы Минобороны России по взяткам | Мой подчинённый Том 3 Глава 128. |
В Свердловской области директор предприятия сжег подчиненного
В Бурятии подчиненный каждый день крал деньги у начальника. Руководители относятся к подчиненным лучше, чем подчиненные к руководителям — такой интересный вывод сделали сотрудники одного из исследовательских интернет-порталов. Читать мангу Мой подчинённый (My subordinate) онлайн на русском.
Как общаться с подчиненными: 13 советов от успешных руководителей
Одним словом не люблю советское решение психологических проблем. Оценка: 6.
Но он никак не может совмещать бизнес с удовольствием … То есть, пока ДжиУн и СуХа не столкнутся друг с другом в туалете гей-бара.. Показать больше.
Когда мы только начинали исследование вовлеченности на предприятиях ЕВРАЗ, выявили проблему, заключавшуюся в стиле общения непосредственного руководителя с людьми.
Теперь на всех обучающих программах особое внимание уделяется диалогу между руководителем и коллективом, его регулярности, обязательности. В помощь руководителям создали СПР — «стандартные практики руководителя», в которых обратная связь с работниками занимает равноценное место с планерками и обходами. Не побоялись заняться в целом культурой. И люди отреагировали, вовлеченность выросла, а проблема ушла из перечня острых. Факт 17 лет Григорий Мисник занимается вопросами социальной политики в промышленных компаниях — В анкетах о вовлеченности сотрудники многих компаний называют непосредственный контакт с руководителем лучшим источником информации.
Но когда сотрудников тысячи, со всеми «непосредственно» не наобщаешься, а собрания коллектива еженедельно проводить не будешь. На что стоит обратить внимание топ-менеджменту, выстраивая процесс коммуникации? Действительно, руководитель компании или предприятия чаще всего не может дотянуться до каждого сотрудника, особенно когда их в коллективе десятки тысяч. Но он общается со своими подчиненными, те в свою очередь — со своими, и так далее информация каскадируется вниз. И если мы исключим или хотя бы минимизируем искажение информации на этой вертикали, то результат будет близким к идеальному.
Тем более что непосредственный руководитель делает акцент на том, что волнует именно его людей, что заметно повышает качество донесения информации. Я всю жизнь борюсь с фразой, произносимой некоторыми руководителями: «Так решило руководство». Ни в коем случае нельзя так говорить своим работникам! В основе любого решения лежит логика, ее-то и нужно объяснить. В результате сотрудники будут понимать не только «что», но и «зачем», а это всегда приводит к чуть лучшему результату.
Только в это надо опять-таки вкладываться как минимум временем, но еще и… ответственностью. Ведь это будет уже частично и твое решение. При этом нельзя исключать и встречи высшего руководства с работниками. Пусть не в режиме диалога, а в формате больших собраний, но такие встречи важны, как с точки зрения «услышать из первых уст», так и для корректировки возможных искажений коммуникаций. Они дают вектор, несут стратегию, они позволяют понять людям, как говорит мой руководитель, что они «не камни тешут, а храм строят».
Формы проведения подобных встреч могут быть самыми разными, исходя из культуры компании, ее традиций, каждый выбирает сам и, не зная тонкостей, нельзя давать оценку формам проведения. А вот результату уже можно. То же и с коммуникациями «снизу вверх» — должны быть каналы донесения проблем и возможностей на высший уровень вертикали. И поэтому существуют горячие линии, опросы вовлеченности, сменно-встречные собрания — сейчас это мощный канал «обратной коммуникации».
Ведущая шоу Мирослава Барчук заявила о давлении со стороны Офиса президента. В Украине офшорные компани настолько распространенное явление, что, мне кажется, владельцы ларьков и владельцы мелкого бизнеса уже имеют офшорную компанию.
Мой подчинённый / My Suha
Она работает в команде с десятью другими коллегами. Я знаю, что она любит свою работу, но она всегда мечтала о повышении. Пару раз она подавала заявление на должность руководителя группы, но этого долго не получалось. Тем не менее, она пообещала себе не сдаваться и всякий раз, когда откроется возможность, бороться за неё. Её настойчивость и усилия в конце концов окупились. После возвращения из декретного отпуска она стремилась работать как можно лучше. Она сознательно делала всё возможное и хотела показать всем, что способна вести за собой людей. И ей повезло. Руководство обратило внимание и предложило ей должность её мечты.
Она начала командовать нами по дому Но по мере того, как менялась должность, постепенно начала меняться и она. Она стала давать мне домашние задания. И даже давала мне сроки, к которым они должны были быть сделаны. Сначала я воспринял это по-спортивному.
Особенно важно давать подробные инструкции новичкам — чтобы они не чувствовали себя растерянными, напуганными и не совершили кучу ошибок в первый же день. Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник Известный российский менеджер, бизнес-тренер и автор серии бестселлеров «45 татуировок» Максим Батырев рассказывает: — Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться… Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно.
Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим. И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил? Учитесь задавать правильные вопросы Нельзя, но можно — Есть такой философ и психолог Оскар Бренифье. Он практикующий бизнес-тренер, ведет семинары и часто бывает в Москве. Тренинги у него меганеприятные. Его называют мастером неудобных вопросов.
Ты должен себя прямо вывернуть наизнанку, чтобы остаться на его тренинге. Но если ты отрешишься от своего эго и посидишь-послушаешь, то он научит очень простой вещи. Он научит задавать вопросы. Ты спрашиваешь у коллеги: «Как дела? Это не равно вопросу: «Ну как, у тебя работа сделана? Я Тиме — он тогда учился во втором классе — задавала вопрос: «Как дела? Он говорил: «Хорошо».
На следующий день: «Как дела? И тут пришло время идти на родительское собрание, и я на этом собрании журнал посмотрела, а там — мама дорогая! Выслушала все, что в школе думают про меня и моего ребенка. Я прихожу домой и говорю: «Как же ты мне говорил, что все хорошо? Я же у тебя спрашивала! Ты спрашивала, как у меня дела. А дела у меня хорошо!
Так вот, Бренифье учит, что в девяноста процентах случаев мы получаем ответ, который начинается со слов «Понимаешь…». А ты должен научиться ставить правильные вопросы и просить людей отвечать односложно. Только «да» или «нет». Просто ответь, ты сделал эту работу? Называйте вещи своими именами Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается.
Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе. Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник Максим Батырев: — Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес. Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил.
В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить. Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус. Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.
Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче. Берите на себя ответственность Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает: — Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство».
Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все.
Также предусмотрено индивидуальное сопровождение семьи военнослужащего. Недавно подразделение, в котором служит «Орёл», вошло в состав 1-ой танковой армии. Доброволец проводит слаживание с новой группой в Нижегородской области. В ближайшее время военнослужащий вернется в зону СВО. Идет набор в мою группу. Я занимаю командную должность. Это накладывает дополнительную ответственность.
От моего личного профессионального роста теперь зависят другие люди, мои подчиненные. Я отвечаю за их жизни», — рассказал военнослужащий.
У вас сейчас ничего срочного нет? Мне хотелось бы кое-что уточнить у вас по этому делу. Только после получения согласия можно начинать беседу.
Мне не приходилось встречаться с ситуацией, чтобы сотрудник отказал руководителю в подобном разговоре. Теоретически это возможно, если у него действительно горящее безотлагательное дело или ему попросту запретил непосредственный начальник об этом чуть ниже. Запрос с вашей стороны на готовность уделить вам немного времени корректен и минимизирует напряженность и испуг собеседника. Всё же вы сам начальник начальника! Разумеется, беседа проводится без участия непосредственного подчинённого, а желательно вообще без лишних ушей.
По возможности надо отойти в сторону, чтобы не мешать другим продолжать работу. Я рекомендую проводить беседу «на ногах», ведь это не должно длиться более 10 минут. Еще один момент, который надо оговорить, прежде чем перейти к сути беседы. Устраивает ли вас то, что говорит собеседник или нет, так ли все делается, как вы считаете нужным или совсем иначе, на вашем лице должна быть лишь одна эмоция: заинтересованность. Ничего самому поправлять или менять нельзя.
Уж тем более нельзя давать указания, что и как делать. Единственное, что вы можете сделать в самом крайнем случае, когда понимаете, что надо немедленно останавливать, это, воспользовавшись силою своей власти, запретить любые действия в этом деле, о чем сотрудник должен немедленно доложить своему непосредственному начальнику. В итоге беседы вы должны получить информацию по следующим основным направлениям: понимание сотрудником конечного результата что? Начинать выяснение можно с самого начала или с конца. От начала можно перейти в конец и наоборот.
Двигаться по промежуточным результатам можно в любую сторону и от любой точки. Последовательность зависит от ситуации, собеседника и вас. Делайте, как вам и ему проще. Пользуйтесь инструментами управления коммуникацией. Действуйте так же, как при выяснении технологической цепочки при контроле, но в более мягкой и сокращённой форме, без всяких записей.
Вы пытаетесь понять, что происходит, а не дать оценку. Положительные оценки допустимы в умеренных формах, от отрицательных оценочных суждений воздержитесь — это не ваш подчиненный. Есть еще и дополнительный вопрос, который стоит задавать, если вы удовлетворены ответами на основные. Поинтересуйтесь, если когда в будущем потребуется аналогичный результат, есть ли возможность получить его более эффективным способом? Рекомендую вместо слова «эффективность» использовать более конкретные формулировки, например: с меньшими затратами времени, людей, техники и т.
Тут крайне важно, чтобы не было даже намека на то, что вы ставите под сомнение текущий способ. Скорее, просто выясняете наличие альтернативных способов. Естественно, при ответе «есть», надо понять спросить : как, за счет чего и с помощью чего, чем предлагаемый вариант лучше, а чем хуже текущего. Но не увлекайтесь! У вас на это есть не более 5 минут.
В любом случае, после беседы поблагодарите и с фразой типа «не смею больше задерживать» отпустите сотрудника продолжать работать. Очень аккуратно, но четко осекайте и пресекайте всяческие попытки сотрудника обсуждать с вами его непосредственного начальника и других сотрудников компании, решать с вами любые вопросы «через голову».