Кривенко через АО "Эволюционная цель" и ООО "Проект Избенка" владеет 86,05% "Вкусвилла". 86,05% акций «Вкусвилла» принадлежит АО «Эволюционная цель» и ООО «Проект Избенка», 1,79% — основателю компании Андрею Кривенко. Основатель сети Андрей Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому, в свою очередь, принадлежит 86,05% ПАО «Вкусвилл». Осенью 2023 года во «ВкусВилле» начал работу инновационный центр по развитию ИТ-решений и R&D в сфере FoodTech и HoReCa. Кривенко через АО "Эволюционная цель" и ООО "Проект Избенка" владеет 86,05% "Вкусвилла".
«Вкусвилл» не исключает IPO даже при возможном отказе от допэмиссии акций
Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому принадлежит 86,05% «Вкусвилла». Я ехала на интервью с Андреем Кривенко — основателем магазинов «ВкусВилл» и «Избёнка» — человеком, который получил премию «Предприниматель года-2016» по версии РБК. Сеть супермаркетов «ВкусВилл» скорректировала планы по развитию в Петербурге.
Владелец «ВкусВилла» Андрей Кривенко передаст сотрудникам 20% акций сети
Достаточно купить на сумму от 1000 рублей, один бонус равен одному рублю. Антон Карелин, лидер лояльности ВкусВилл. Подключение ВкусВилла к программе лояльности СберСпасибо — это наш вклад в работу над доступностью для покупателя. Выгода от применения программы станет приятным дополнением при покупке товаров и продуктов во ВкусВилле».
Мы ИТ-интегратор, в том числе занимаемся разработкой мобильных и web-приложений. Делаем много интересного и нужного для людей, например, строим экосистему «ВкусВилл». Но сейчас — не совсем про заказную разработку. Коротко о статье Мы сделали хороший аналог зарубежным APM. Вот и решили, что не стоит сдерживаться и жадничать, а лучше поделиться с сообществом нашим опытом. По ссылке запись на бета-тестирование продукта, который мы строили-строили и почти построили.
Оценивайте и делитесь ОС! Пока не претендуем на звание «Лучший APM 2023 года», даем честное слово, что скоро его докрутим. Если уже знаете о том, что такое APM — жмяк. Если пока нет, ниже в статье можно восполнить пробел в знаниях. Погружение в контекст Чтобы не прыгать с места в карьер, введем в контекст и расскажем историю. Кого-то она удивит, а других чему-то научит. Однажды, когда наступила зима 2020 года и мы даже не догадывались, какое интересное время ждет нас впереди, начали только появляться первые признаки пандемии помните, была такая , мобильное приложение «ВкусВилл» еще не стало лидером доставки в России, а было простым приложением с базовым набором функций: посмотреть адреса магазинов, составить список покупок, воспользоваться системой лояльности, просканировать QR-код в магазинах. А теперь представьте, что в какой-то момент все стало невероятно падать. Коллеги точно поймут эти «веселые» ощущения [как в известном меме «This is fine»].
Помню неделю, на которой мы буквально лежали по несколько часов каждый день. С началом пандемии все локальные проблемы стали влиять на бизнес глобальнее. Например, для такого важного действия как сканирование QR-кода для начисления бонусов в магазине все-таки была неудобная альтернатива — покупатель должен был продиктовать номер телефона. Единственной альтернативой для доставки товаров было оформление заказа у конкурентов. Тогда мы решили, что нам нужно усилиться и получить помощь со стороны, поэтому позвали внешних консультантов — Самата Галимова и Федора Борщева ссылки на коллег в конце статьи. Ребята подсказали огромное количество идей для Highload, но ключевое — посмотрели на наши мониторинги, покачали головой, вздохнули и предложили выбросить это все далеко и желательно навсегда и немедленно подключить APM.
Мы не отвергаем такой вариант», — сказал Кривенко в интервью РБК. При этом публичный статус, по его словам, — «это высшая лига бизнеса». И мы очень быстро получаем вакцину от ошибок, которые допустили другие компании», — сказал он, отметив, что конкретное решение еще не принято.
Также в октябре ЦБ РФ зарегистрировал выпуск акций ритейлера в объеме 200 млн штук, размещаемых по открытой подписке. Чистая прибыль упала в 2,9 раза, до 951,73 млн рублей с 2,74 млрд рублей в 2019 году. По данным на конец марта, сеть «Вкусвилла» объединяла 1688 торговых точек.
Расширение сервисов доставки Благодаря запуску даркстора, курьеры могут бесплатно доставлять заказы по адресам, удаленность которых составляет 50 километров и более сервис "загородной доставки". Также появилась возможность доставки за 1 час, круглосуточной и экспресс-доставки, сообщили в компании. Читайте новости, комментарии экспертов и эксклюзивные материалы в Telegram-канале Моллы.
Вкусвилл выходит на IPO, выручка растёт
| Вкуснолетие: ВкусВилл отмечает 11 лет | Основатель Вкусвилл И Beyond Taylor Андрей Кривенко Об Эволюции Мышления. |
| Как цезарь во «ВкусВилле» стал антихрупким | “Полезная еда для здорового питания доступна каждому”. |
| Открытие Инвестиции – услуги брокера на бирже. Брокерское обслуживание на Московской Бирже | Основатель "Вкусвилла" не исключил привлечение стратегического инвестора вместо IPO. |
Вкусвилл выходит на IPO, выручка растёт
86,08% долей через ООО "Проект Избенка" и АО "Эволюционная цель" владеет Евгений Лисицын. основателю компании Андрею Кривенко. Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избёнка», которому принадлежит 86,05% «Вкусвилла». — Основной вклад в нашу эволюционную цель внесла книга Йеспера Кунде «Корпоративная религия».
«Вкусвилл» уходит из Донбасса. История одного троллинга
Эволюционная цель компании заключается в том, чтобы донести одну простую вещь: здоровое питание доступно каждому. С точки зрения эволюционной цели «последняя миля» делает более доступными продукты ВкусВилла для покупателей. поощряем инициативу 3 Вместо механистического подхода к человеку заражаем сотрудников эволюционной целью. Согласно ЕГРЮЛ, 12,16% ООО «Вкусвилл» принадлежит фондам Baring Vostok, 1,79% у основателя сети Андрея Кривенко, остальным через ООО «Проект "Избенка"» и АО «Эволюционная цель» владеет Евгений Лисицын.
Путь ‟Вкусвилла‟ от бирюзового управления до розовой рекламы
Это позволяет поддерживать высокое качество товара. Между производителями идет конкуренция за долю в нашей сети. Если продукт оборачиваемый, его могут поставлять до восьми разных производителей, и работают с ним два закупщика. Они конкурируют между собой на открытых, объективных показателях. Это оценка продукту, которую ставит покупатель, частота покупок и повторные покупки, и себестоимость. Себестоимость здесь занимает последнее место. Первое место занимают качественные показатели. Тот поставщик, который даст лучшее качество и меньшую цену, занимает большую долю в сети. При этом мнение покупателей является для нас определяющим при выборе товара или поставщика. Мы любим всевозможные опросы и в соцсетях советуемся с покупателями по любому поводу.
Хотят ли покупатели заварное тесто для пряников, какую начинку выбрать, какой продукт ввести в продуктовую линейку. Например, мой любимый разведопрос «Где вы пробовали самый вкусный продукт? Так мы спрашивали про брауни. Проанализировали ответы, попробовали предложенные ими варианты и ввели пирожное в свою линейку. Кроме того, мы стараемся быть максимально лояльными к нашим покупателям, исповедуя принцип «покупатель всегда прав». Например, нам завезли армянскую икру форели. Она была очень тугая и плотная. Из-за этого был спор между продакт-менеджером и закупщиком. Закупщик утверждал, что это все нормально, у этой икры такая специфика.
Но от покупателей поступило несколько жалоб. Мы обратились в лабораторию, чтобы оценить качество этой икры, но однозначного ответа не получили. Тогда мы обзвонили покупателей, которые сказали, что нет, нам такое не нравится. Тогда мы отозвали партию и вернули деньги купившим. Так как без использования стабилизаторов и консервантов качество продукта может быть нестабильным, чтобы не разочаровывать покупателя, а заодно и для того, чтобы облегчить процесс получения обратной связи от него, пусть и негативной, в магазинах «ВкусВилл» ввели такую практику — можно вернуть товар без чека просто потому, что не понравился вкус. Так, мы возвращали деньги за арбузы по фотографии. Если человек купил арбуз, принес его домой, а он оказался недозревшим, у покупателя была возможность отправить нам фото арбуза по электронной почте, и мы возвращали деньги на бонусную карту. Мы делаем все, чтобы покупатель мог легко оценить наш продукт. Завели бот в Telegram, где можно оценить и сервис, и товар, оставить комментарий.
Ввели сервис «народный гурман», который выборочно предлагает покупателям, купившим новинку в нашем магазине, сделать от своего имени описание товара или оставить комментарий. При этом деньги за товар они получают обратно. Таким образом удается собрать большой объем полезной информации, которая помогает в первые же дни после введения нового товара в продуктовую линейку что-то подкорректировать, поменять, чтобы не допустить проблемный продукт на полку.
Как итог: штат компании вырос от 10 человек до 9500. Новые сотрудники приводят за собой клиентов, с которыми работали на прежних местах. Бирюзовое управление в России Компания «Аскона», российский производитель матрасов в России и один из лидеров рынка, является поставщиком продукции для магазинов IKEA и выпускает товары под частными марками ретейлеров: «Ашана», Hoff, Lazurit, «Много мебели». Основной из принципов компании, по словам ее основателя Владимира Седова, звучит так: «Деньги — побочный продукт успешно сделанной работы». И это один из столпов бирюзового управления: прибыль не являются самоцелью бизнеса, она даже не является второй или третьей по значимости целью.
Упомянутый ранее пример «бирюзы» — «ВкусВилл». Компания показывает стабильный рост. В 2016 году, по данным «Infoline-Аналитики», компания вошла в десятку розничных сетей Москвы и Подмосковья с выручкой 20,8 млрд рублей. При этом в компании отсутствуют KPI, а самое главное — это люди и клиенты. Компания тратит свои средства на внедрение новых стандартов: например, разработку метода проверки идентификации коровьего молока в козьем. Такого метода в ГОСТе не существовало, но он был необходим: недобросовестные производители удешевляют себестоимость продукта, разбавляя козье молоко коровьим. По словам владельца компании, бизнес может показывать потрясающие результаты, если сотрудники близки по ценностям и заряжены одной идеей. В компании говорят, что «продукт вторичен».
Рубен Варданян, филантроп, серийный предприниматель и инвестор, считает достойной миссией для компании трансформацию социальных институтов всего общества. Он стремится инвестировать в проекты, которые позволяют территории, сообществу и стране раскрыться. Мифы о «бирюзе» Бирюзовую модель управления часто называют утопичной и нежизнеспособной. Предприниматели не готовы доверить процессы команде и перестать ее контролировать. Сотрудники, в свою очередь, опасаются свалившейся на них и кажущейся непомерной ответственности. От критиков «бирюзы» можно услышать, что в компаниях подобного типа нет никаких регламентов. На самом деле они есть, но в отличие от классических организаций они не являются инструментом для контроля выполнения работы. Правила прописывают сами работники для самих себя.
Еще одно неверное суждение: «Раз все равны, то нет никакой структуры». Структура в бирюзовых организациях здесь не влияет на сферу ответственности сотрудника: IT-директор может заниматься разработкой, а простой разработчик быть вовлеченным в бизнес-процессы. Роли могут меняться в зависимости от обстоятельств и договоренностей внутри компании. Другой миф: в бирюзовых компаниях не бывает конфликтов и увольнений. Но их не бывает только там, где нет людей. Поскольку каждый сотрудник ответственен за результат, все стремятся найти решение и оптимизировать «место», из-за которого возникла спорная ситуация. Увольняют тех, кто постоянно подводит команду без каких-то оснований. Некоторые считают, что работать в таких компаниях могут только высококлассные специалисты.
Но помните: брать на себя обязательства может и студент, если они в рамках его компетенций. Ключевое отличие от традиционной компании — прозрачность бизнес-процессов. Каждый сотрудник видит все происходящее, может вносить предложения по оптимизации и брать ответственность там, где он чувствует силы на это. Наконец, еще одно заблуждение: бирюзовый стиль управления подходит всем. К сожалению, это не так. Сотрудники или инвесторы могут не разделять такого подхода к бизнесу. Не всегда, например, топы готовы спуститься к рядовым сотрудникам и находиться с ними в одной плоскости. Остаются те, кто готовы менять мир вокруг себя.
Нанимая новых сотрудников важно быть осторожным: лучше отказать человеку, который вам подходит, чем взять на работу того, кто не разделяет ценности компании. Сотрудник бирюзовой организации должен обладать любопытством и быть готовым учиться и впитывать в себя новое. Такие люди способны быстро меняться в условиях меняющегося мира, но при этом оставаться верными своим ценностям. Несмотря на такие темпы роста, команда больше не видит большого потенциала в традиционной рознице и направляет все усилия на интернет-продажи. Компания, начинавшая путь от прилавков с молочной продукцией под брендом «Избенка», за два последних года ворвалась в тройку крупнейших российских игроков e-grocery. Основатель «Вкусвилла» Андрей Кривенко в интервью РБК рассказал, зачем ретейлеру IPO, какие гипотезы компании провалились, кто заменит знакомых продавцов из соседнего магазина и что ждет торговлю. Почему «Вкусвилл» хочет выйти на биржу — Публичный статус — это высшая лига бизнеса. Футбольные команды второй лиги всегда мечтают попасть в первую и высшую, — объясняет Кривенко, оговариваясь, что конкретного решения нет.
Мы не отвергаем такой вариант. Все требования к публичным компаниям нас не пугают, мы обожаем аудиты, а стандарты IPO имеют здравый смысл, они нас подталкивают к тому, что не сделали бы сами. И мы очень быстро получаем вакцину от ошибок, которые допустили другие компании. Основатель «Вкусвилла» не дает собственной текущей оценки бизнеса. Но, отмечает Кривенко, публичный статус даст возможность компании при необходимости обходиться и дальше без значительных заемных средств: если нужно будет «быстренько увеличить» сеть дарксторов магазин-склад без покупателей в три раза, компания просто продаст «чуть-чуть своих акций на бирже». Прогнозов, как будет расти компания в ближайшей перспективе, Кривенко не называет. Даже прошедший локдаун, как его можно было предсказать? Из телевизора звучало, что все хорошо и ситуация с пандемией под контролем.
Как появился «Вкусвилл» Выпускник МФТИ Андрей Кривенко задумался о собственном бизнесе в 2008 году, когда после ухода с должности финансового директора в холдинге «Агама», занимавшегося дистрибуцией рыбы и морепродуктов, долго не мог найти работу. Предприниматель рассматривал несколько идей — от стоматологии и автосервиса до точек продаж «живого пива», но в итоге задумал решить проблему больших продовольственных сетей — практически отсутствующую свежую молочную продукцию с простым составом и короткими сроками годности. Найдя небольшое производство в Калужской области, Кривенко в 2009 году запустил первую точку «Избенки» на 5 кв. В дальнейшем киоски и магазинчики этого бренда «выросли» до 15—20 кв. Но у формата, выбранного «Избенкой» — shop-in-shop, по соседству с продавцами мясной и овощной продукции, — быстро наступил предел роста. В 2012 году почти одновременно открылись первые четыре магазина «Вкусвилла», в которых сначала продавалась продукция только под собственной торговой маркой. В ноябре 2021 года «Вкусвилл» управлял около 1,3 тыс. Чем сейчас занимается Кривенко Уже долгое время основатель «Вкусвилла» не участвует в операционном управлении компанией: как объясняет сам Кривенко, его основная роль — командообразование.
В основном он консультирует коллег и выступает арбитром в конфликтных ситуациях, которые в компании считают возможностью для роста. Мы верим в другую идею, согласно которой у каждого человека свои таланты. Если ты умеешь построить работу десяти людей и у каждого будет свой талант, то в сумме ты всегда обойдешь любого человека. Но не так просто взаимодействовать 10—15 людям как единой команде. В теории игр Джона Нэша самая выгодная стратегия, когда каждый игрок действует в интересах команды. В корпорациях очень часто человек человеку — волк. Стратегия из теории игр Нэша — это по сути стиль управления и работы «Вкусвилла». Но это равновесие очень хрупкое.
Сохранять равновесие, в частности, помогает, по словам Кривенко, отсутствие конкуренции между сотрудниками, контроля и штрафов: «Во «Вкусвилле» мы так договорились: ребят, мы не будем нарушать и не нужно будет контролировать и штрафовать». Мы считаем, что это возможно за счет доверия и открытости. Это самое сложное — доверять. Если мы говорим о воровстве, часто люди, которые в этом замешаны, потом все равно продолжают у нас работать. Мы их не штрафуем, но даем понять, что они нарушили правила. В компании есть системы онлайн-мониторингов, в которых ты видишь свои и чужие косяки.
В прошлом году у «Вкусвилла» по сравнению с 2019 годом на 3,9 п. Макеев предполагает, что основной причиной этого стало резкое развитие онлайн-направления.
Запустили внутреннюю биржу труда: мы понимали, что многие наши сотрудники сейчас остаются без работы или с урезанным функционалом, при этом есть отделы, работающие в режиме нон-стоп. И мы открыли вакансии: загруженные отделы написали, что им нужны люди.
А все сотрудники проставили статусы: занят или свободен. И благодаря этому нам удалось заполнить внутренними кандидатами те вакансии, которые появились. У нас есть такая ежегодная практика, летом мы замораживаем часть магазинов, особенно в центре города, потому что идет отток людей, а аренда большая, и нам проще временно закрыть магазин, чем платить зарплаты и аренду. Соответственно, сейчас мы эту технологию применили: мы заморозили около 60 магазинов в Петербурге — 10 , а часть — порядка 20-30 — даже пришлось полностью закрыть, потому что не все арендодатели пошли на соглашение по снижению арендных ставок. Но для нас это, конечно, маленький процент на фоне общего числа магазинов — а их сейчас порядка 1300. Людей, работавших в таких точках, мы переводим на другие объекты. Нам всегда нужны новые кадры, розница — это постоянный поток людей. У нас нет такой проблемы, что кто-то остался без работы. О запуске доставки и планах по развитию в Петербурге Многие петербуржцы до сих пор не знают, что у нас уже появилась доставка. А она официально запущена с прошлой недели.
Мы работаем как с помощью такси, так и силами наших пеших курьеров: они доставляют товары в радиусе двух километров. Заказ можно сделать через сайт или через наше мобильное приложение и в течение двух часов мы обещаем привезти товары. Сейчас более тысячи покупателей в Петербурге ежедневно получают доставку или пользуются самовывозом, что тоже очень удобно и безопасно. Что касается глобальной стратегии развития, пандемия внесла в нее существенные коррективы. До пандемии у нас были большие планы по развитию в Петербурге, мы хотели дальше завоевывать город, открываться с той же плотностью, что и в Москве. Сейчас нам пришлось несколько свернуть темпы этой экспансии. Но, тем не менее, глобально ничего не изменилось: как только ситуация стабилизируется, станем открывать новые точки. Об изменении покупательских привычек и работе с ресторанами В структуре продаж очень выросли категории, связанные с готовкой. У нас никогда не было сильной категории охлажденного мяса, например. Но именно в пандемию произошел ее бурный рост.
Также выросли полуфабрикаты, мы видим безумный рост категории овощи-фрукты, притом, что есть мнение, что в доставке их берут плохо. На самом деле, все наоборот, в доставке процент овощей сейчас даже выше, чем в офлайне. Если говорить об аутсайдерах — наверное, это наша кулинария и готовые блюда. До пандемии эта категория была приоритетной, она и останется такой после, у нас грандиозные планы по развитию. Но сейчас мы видим как ее доля упала ровно в два раза, люди перестали ходить на работу, питаются дома, перестали покупать готовую еду. Мы понимаем, что ни один ресторатор не сможет обслуживать полторы тысячи магазинов, но 50-100 — вполне реально Тем не менее, мы сейчас начали работать с рестораторами, и мне кажется, это может вдохнуть новую жизнь в проект готовой еды. Изначально мы предложили нескольким заведениям, с которыми до этого работали, попробовать запуститься на десяти точках: они готовили у себя на фабриках-кухнях или в ресторанах и по утрам привозили в магазины.