Как оценивать и контролировать уровень культуры безопасности в компании?
"Влияние корпоративной культуры на безопасность организации"
У нас в Авито сотрудники могут получить ДМС бесплатная медицинская помощь в частных клиниках, в том числе на дому с первого дня работы, в некоторых случаях — после испытательного срока, то есть через 3 месяца. Также команда может пройти CHECK-UP комплексная проверка здоровья за один день , воспользоваться телемедициной и услугами врача-терапевта и массажиста в офисе. Спорт Согласно исследованиям Бостонского университета, постоянные занятия спортом улучшают память, увеличивают концентрацию внимания и, главное, борются с депрессией. Мы в Авито считаем, что постоянная физическая активность — один из лучших способов отвлечься и отдохнуть, поэтому уделяем большое внимание спорту: в офисах Москвы и Петербурга у нас есть спортзалы.
Также мы предлагаем сотрудникам скидки в фитнес-клубы, проводим занятия йогой и организуем командные игры, например, волейбол. Дети Мы стараемся окружить сотрудников заботой и хотим, чтобы они сделали то же самое и для своих детей. Мы предлагаем курсы и консультации, которые повышают уверенность, дают набор необходимых знаний и навыков.
Например: Курс первой помощи детям. Это авторский курс Анны Левадной о первой помощи детям от 0 до 18 лет. Запись вебинара «Простудные заболевания у детей».
Психолог, с которым можно обсудить любой вопрос, связанный с отношениями с детьми в программе поддержания благополучия «Понимаю». Мероприятия Авито славится своими тимбилдингами: они проходили даже во время пандемии в онлайн-формате. Сейчас же возможен офлайн-формат, но при условии, что сотрудников будет максимум 10 человек.
Если больше, то у нас есть онлайн-активности на выбор: от совместных онлайн-экскурсий до онлайн-похода в театр. Мы считаем, что тимбилдинг очень важен для поднятия духа и сплочения коллектива — сотрудникам становится комфортнее работать вместе, что в итоге влияет на их командную эффективность. Мы в Авито не отстаем от тренда и активно наполняем компанию уникальным мерчем.
Стараемся работать с малыми производствами и необычными проектами, а также развиваем тему осознанного потребления.
Ведь сообщения о происшествиях будут эффективны только в том случае, если организация сможет извлечь из них верные уроки. Культура извлечения уроков — компания умеет делать выводы из допущенных ошибок и исправлять условия, угрожающие охране труда. Гибкая культура — организация способна перестраиваться, если нужно, из-за растущих требований изменяющейся рабочей среды. Справедливая культура — работники четко видят границу между допустимым и недопустимым поведением. В последнем случае принимаются последовательные, справедливые и обоснованные меры. Положительная культура безопасности труда также строится на доверии, репутации и поведении высшего руководства, либо лидеров безопасности, которыми могут быть не только топ-менеджмент, а любой сотрудник организации.
По мнению T. Krause 2005 r. Степень доверия — слова руководителей не расходятся с делом. Ориентированность на практические действия — руководители решают проблемы, связанные с отсутствием охраны труда. Видение — совершенная картина охраны труда, которую представляют руководители. Ответственность — руководители обеспечивают условия, при которых сотрудники принимают на себя ответственность за работу, связанную с критически важными вопросами охраны труда. Коммуникация — способ сообщения и передачи информации об охране труда руководителями, который помогает формировать и поддерживать культуры охраны труда.
Сотрудничество — руководители одобряют заинтересованность сотрудников в решении вопросов охраны труда и активно вовлекают их в это решение. Реакция и признание — поощрение моделей поведения, направленных на поддержание охраны труда, с помощью оперативного, справедливого и конструктивного признания. Немаловажным является вопрос мотивации сотрудников в вопросы безопасности труда. Как правило, мы переоцениваем роль системы оплаты труда в осознанной безопасности, считая ее волшебной палочкой и единственным методом воздействия, даже забавно называем ее «мотивацией». И забываем, что без остальных инструментов общие цели, обучение и наставничество, поддержка, вовлечение и т. Ваши успехи и необходимые действия по улучшению ситуации в области осознанной безопасности зависят только от вас.
На самом деле, культура информационной безопасности у сотрудников тоже является частью защиты, поэтому в этой статье подробно осветим ее важность для компаний и расскажем, как она формируется. Что такое культура информационной безопасности сотрудников Под этим понятием в первую очередь подразумеваются принципы взаимодействия с конфиденциальными данными, с которыми имеет дело каждая компания вне зависимости от масштабов и сферы деятельности. Многочисленные исследования в области кибербезопасности показывают, что причиной утечки информации, ее несанкционированного изменения и удаления чаще всего становятся не злоумышленники из глобальной сети, а сотрудники организации. В этом случае имеют место намеренные и ненамеренные утечки данных. Рассмотрим примеры: Работник может отправить приватные, конфиденциальные данные по ошибке на неправильный адрес электронной почты. Ценные данные могут быть скопированы на USB-накопители, которые впоследствии могут быть утрачены или украдены. Работник может передать данные своей учетной записи другому коллеге. Конфиденциальные данные могут быть распечатаны и забыты на принтере. Это только самые типичные примеры ситуаций, которые могут произойти из-за недостаточно развитой культуры безопасности у сотрудников. Поэтому задача руководства каждой организации — донести до работников, насколько опасна халатность, и чем она может обернуться. Важно выработать четкий алгоритм взаимодействия с информационной инфраструктурой, добиться сознательного отношения к обязанностям и слаженной коммуникации всех подразделений.
Это часть их роли. Прежде всего оцените, какой стиль характерен для руководителей в вашей организации, какого стиля придерживаетесь вы сами? Если руководители в большей степени — контролеры, то спутниками сотрудников чаще всего становятся страхи и сомнения: как поступить правильно, безопасно ли вообще задать вопрос, если что-то осталось непонятным. Часто сами руководители испытывают сложности в управлении командой, когда инструкции остаются лишь информацией на бумаге. Что меняется, когда руководители выступают для своих подчиненных в роли коучей, наставников? Сотрудники становятся более открытыми и уверенными в своем поведении. Личный пример, живые истории, беседа помогают руководителям доступным путем обеспечить лучшее понимание и соблюдение командой правил безопасности.
Культура безопасности
Культура безопасности пронизывает все уровни компании и должна исходить не только от руководителей предприятия, но и от рядовых сотрудников и подрядчиков на всех уровнях коммуникации. Развитие культуры безопасности сотрудников — одна из необходимых мер для предотвращения внутренних инцидентов ИБ и противостояния кибератакам. Культура безопасности, в контексте управления организациями, рассматривается как универсальный индикатор эффективности и управляемости. Ежегодно в группе компаний ИНК проводится оценка уровня культуры безопасности по международной методике «Сердца и.
Как начать внедрять культуру безопасности на рабочем месте
В организации определяющим фактором являетсякорпоративная культура, поскольку она носит воспитательную функцию. То, на что ещё влияет внутриком и что сложно поддаётся оценке, — корпоративная культура. Для продвижения культуры безопасной разработки и улучшения понимания проблем безопасности разработчиками, мы внедрили следующие практики. Культура пищевой безопасности – это общие ценности, убеждения и нормы, влияющие на мышление и поведение людей в отношении безопасности пищевых продуктов во всех подразделениях организации.
Каков уровень культуры безопасности в российских компаниях?
Традиционно самыми рискованными отраслями остаются строительство, обрабатывающие производства, транспорт, сельское хозяйство и добыча полезных ископаемых. Правительством России также принят комплекс мер по решению этого вопроса. Он предусматривает модернизацию системы управления охраной труда и системы обязательного социального страхования, своевременное выявление ранних признаков профессиональных заболеваний и их профилактику. Вторая важная часть - стимулирование работодателей и работников к улучшению условий труда. Третья - повышение интереса среди россиян к здоровому образу жизни в целом.
Продолжается также обязательная специальная оценка условий труда на рабочих местах. К концу 2019 года она была проведена в 764,5 тысячах компаний по всей стране, проверено 32,5 миллионов рабочих мест. Система постонно совершенствуется: с января 2020 года ужесточен контроль за внесением результатов спецоценки в Федеральную государственную информационную систему.
Все участники исследования получат полноценный отчет о результатах и смогут увидеть сравнительную картину своего предприятия со всеми остальными. Практики с низкой популярностью и низкой эффективностью В этой зоне находятся «Письменные публичные обещания руководства компании в области культуры безопасности» - это письма с обещаниями, призывы, которые вывешиваются на стендах и информируют о том, что руководитель компании обращает особое внимание на вопросы безопасности. Нам стало интересно, почему личные обещания руководства имеют низкую эффективность.
В рамках исследования был отдельно задан вопрос: «Кто считает, что топ-команда сформировала письменные личные обещания? И в такой ситуации оказывается важна не столько форма личных обязательств, сколько вопрос непосредственной коммуникации между сотрудниками. Мы задавали еще один вопрос: «Кто считает, что личное участие топ-менеджеров в мероприятиях по культуре безопасности является исключительно полезным? Практики с высокой популярностью, но низкой эффективностью Сюда вошли, как не странно, комитеты по культуре безопасности и охране труда, на которых топ-менеджмент и высшее руководство предприятия совещается и разбирает различные ситуации. На наш взгляд, респонденты присваивают этой практике низкую эффективность, так как считают, что наиболее эффективно работает лишь открытая коммуникация между всеми уровнями - от рабочего до топ-менеджера. На границе по эффективности практик находится «Поведенческий аудит безопасности», который в целом широко применим.
На наш взгляд, в тех компаниях, где он внедрен формально и проводится лишь с целью заполнения бумаг, которые затем складируются на полку, эта практика признается слабо эффективной. В других же компаниях, в которых нормы на количество поведенческого аудита безопасности не установлены, и каждый руководитель понимает, для чего он это делает. Данные мероприятия проводятся неформально, в виде беседы: топ-менеджеры выходят в цеха, разговаривают с сотрудниками, обсуждают проблемы безопасности. В таком формате поведенческий аудит безопасности уже показывает свою эффективность, что и отметили участники исследования. Мало популярные, но эффективные практики, или «Клад» Мы решили назвать эту зону «Клад», так как мало кто применяет и не знает об этих практиках, а те, кто узнал и применил, отмечают их высокую эффективность. Итак, что же попало в «Клад»?
Первое — это оценка склонности людей к рискованному поведению. Например, при устройстве в компанию установлен барьер в виде теста, который отмечает склонность к риску у каждого сотрудника. И на опасное производство «рискованных» людей не допускают. Этот факт сильно влияет на повышение безопасности на производстве. Или другое применение, когда в компании уже работает несколько сотен или тысяч человек и их всех протестировали на склонность к рискам таким образом выявив тех, к кому требуется особое внимание.
Эта тенденция также находит отражение в роли службы ОТиПБ — работники воспринимают ее скорее как «помеху в работе». Культура обвинения: респонденты отметили, что «культура обвинения», то есть ситуация, когда выяснение истинных причин проблем заменяется на поиск «виновного», все еще встречается в компаниях.
Это отражается как на эффективности расследования происшествий — так как смещается акцент с выявления корневых причин происшествия для устранения их в будущем, — так и на качестве проведения проверок, подрывая доверие работников к проверяющим. Низкая вовлеченность персонала: среди участников исследования прослеживается проблема низкой вовлеченности персонала в формировании зрелой культуры безопасности. Согласно результатам опроса, работники не обращают внимания на небезопасное поведение своих коллег и недооценивают риск получения травмы на рабочем месте. Одна из российских производственных компаний пыталась внедрить инструмент повышения видимой приверженности руководителей среднего и низшего звена. Инструмент предполагал, что лидер должен обладать определенными качествами, например, готовностью предоставлять обратную связь или проявлять открытость. Чтобы подтвердить наличие этих качеств, руководителям предлагалось, к примеру, проводить поведенческие аудиты безопасности. Вместо ожидаемого повышения уровня лидерства руководители формально собирали подтверждение реализованных аудитов.
К причинам неудачи внедрения инструмента можно отнести текущий уровень зрелости культуры безопасности в организации. Ориентированная в первую очередь на формальные процедуры, компания при разработке очередной инициативы сосредоточила внимание на отчетности, упустив суть изменения — развитие приверженности руководителей повышению уровня безопасности. Выводы Проанализировав практики, применяемые российскими компаниями для повышения текущего уровня зрелости культуры безопасности, мы выделили нижеследующие наиболее распространенные решения. Политики и процедуры Наиболее часто респонденты называли инициативы, направленные на соблюдение работниками требований в области ОТиПБ. Среди таких решений, например, внесение в должностные инструкции ответственных лиц обязанностей в области ОТиПБ, а также контроль соблюдения требований ОТиПБ на рабочих местах. Кроме того, среди респондентов из горнодобывающего и нефтегазового сектора, а также транспортной отрасли и машиностроения оказались актуальными более зрелые практики управления практики и процедуры, учитывающие человеческий фактор в области безопасности. Применение подобных инструментов свидетельствует о большей зрелости культуры безопасности в указанных секторах.
Лидирующая роль руководителей, вовлечение работников Большинство респондентов отметили применение практик, направленных на повышение осведомленности работников в вопросах безопасности, к примеру, использование инструмента «Минутки безопасности» или наглядной визуализации отчетности о внедренных инициативах. В ответ на низкую значимость службы ОТиПБ в глазах работников компании внедряют инициативы, направленные на повышение ее авторитета, к примеру, привлекая в организацию квалифицированных экспертов в области ОТиПБ.
Достичь этой цели можно благодаря популяризации принципов базового поведения в коллективах. Также сделана ставка на долгосрочную перспективу — это работа с подрастающим поколением, с теми, кто стоит перед выбором профессии и кому в ближайшие годы предстоит трудиться на нашем предприятии. Специалисты считают, что гораздо эффективнее предупредить события и иметь дело с подготовленными кадрами. Соблюдение ключевых правил позволяет избежать нежелательных последствий, к которым обычно приводит беспечность. В 2023 году надымские газодобытчики запустили пилотный проект по приобщению школьников к культуре безопасности. Учащиеся 9 и 11 классов приходят на интерактивную лекцию с посещением корпоративного квест-центра, снискавшего большую популярность.
Культура безопасности
Правильное отношение к безопасности в компании начинается с правильных установок и лидерства топ-менеджмента. Культура безопасности, в контексте управления организациями, рассматривается как универсальный индикатор эффективности и управляемости. Ежегодно в группе компаний ИНК проводится оценка уровня культуры безопасности по международной методике «Сердца и. О важности проекта «Культура безопасности» рассказывает генеральный директор ПАО «Иркутскэнерго» Олег ПРИЧКО.