Робкий полицейский становится оборотнем. Остроумная экшен-комедия о супергерое в русской глубинке. Это зависит от контекста и конкретной ситуации. Если вы оба просите одну и ту же вещь или услугу, то да, он попросил то же самое, что и вы. Таким образом, правильно писать данную фразу будет следующим образом: «он попросил тоже, что и вы». 4. В каком предложении «тоже / то же» и «зато / за то» написано верно? Войти Регистрация Спроси ai-bota.
Он попросил тоже что и вы как пишется правильно
Дело в том, что “тоже” пишется слитно, если является союзом (Ср.: тоже, также в значении “и”). попросил тоже, что и вы. После регистрации вы можете задавать вопросы и отвечать на них, зарабатывая деньги. Здесь слово "тоже" используется для указания на то, что он попросил то же самое, что и вы. Например, в третьем предложении «Он попросил тоже, что и вы», слово «тоже» передает, что он попросил то же самое, что и вы. Вы поймите меня тоже.
KMSAuto Net 2024 новая версия без вирусов
Он попросил тоже, что и вы. Нам тоже задали выучить стих. 5. В каком предложении верно написан предлог? Она любит всех людей, не смотря на их внешность. Он решил, что сделает это несмотря ни на что. Первое предложение: «Он попросил тоже, что и вы.» В этом предложении сочетание «тоже» является местоимением-прилагательным, которое указывает на то, что предмет или действие относится к тому же типу, что и предмет или действие, упомянутое ранее. Он попросил тоже, что и вы. воспитанный. это человек, действия и поступки которого не подрывают сложившиеся представления в обществе о достойном человека образе жизни и поведении. он обладает положительными личностными качествами и свойствами, форма проявления которых тоже. В итоге, правильное написание фразы “ он попросил тоже, что и вы” является важным. Жду морожки А4 больше чем вы.
Он попросил тоже, что и вы — как пишется?
Следовательно, при выборе активатора важно учитывать версию ОС, чтобы не возникло проблем в работе. Как активировать Если пользователь еще никогда не сталкивался с подобного рода софтом, то у него, конечно, могут возникнуть проблемы в работе с ним. Однако, если немного разобраться, то все последующие активации займут считанные минуты, так как на это нужно всего несколько простых действий. Тем не менее, стоит выделить, что KMSAuto предусматривает два метода активации — автоматический и ручной.
При этом первый значительно проще и именно им стоит пользоваться новичкам. Автоматическая активация Автоматический метод активации возможен только в случае, если юзер ранее не активировал систему и не пытался это сделать. Следовательно, он подходит для первого раза.
Если у вас именно такая ситуация, то для активации используйте следующую инструкцию: Обязательно отключаем антивирус на время работы с KMSAuto. Выбираем, что именно нужно активировать. Подтверждаем и дожидаемся конца процесса.
После успешной активации перезагружаем ПК и пользуемся бесплатным лицензионным ОС и софтом. В случае если во время автоматической активации выбивает ошибку — следует использовать ручной метод. Ручная активация Ручная активация — это более универсальный и точный способ получить лицензию.
Активировать версию Windows после установки каких-либо обновлений или после предыдущих активаций можно только таким методом. Выбрать, что именно требуется активировать в вашем конкретном случае.
Иногда это главный исполнительный директор, председатель совета директоров, который приводит в движение колеса. В 2009 году Пол Геддес был главой страхового подразделения RBS Group и потенциальным преемником генерального директора. Но когда европейские регуляторы потребовали, чтобы RBS выделил страховой бизнес, у него было короткое время, чтобы подготовиться к IPO. Он вспоминает: «Мне нужно было многое доказать и многому научиться очень быстро». Геддес был представлен идее наставника председателем совета директоров, который сам участвовал в процессе наставничества. Тем не менее, появляется интересная альтернатива для коллег в качестве соединителей: внешние консультанты высокого уровня, которые играют посредническую роль.
Эти профессиональные «сваты» используют свои сети и свои взгляды на личность, часто получаемые путем подбора персонала, для организации встреч между ранее незнакомыми бизнес-лидерами. Обычно первая встреча сопровождается серией бесед, позволяющих обеим сторонам оценить потенциал хороших результатов отношений. Сравните это с тем, что часто происходит на более низких организационных уровнях, где наставников просто назначают подопечным. Все наши наставники были самими бывшими руководителями и не имели отношения к организациям своих подопечных. Этот профиль удовлетворяет трем потребностям: потребность в соответствующем опыте, потребность в широкой перспективе и важность полного доверия. Геддес говорил о необходимости наставников, которые «на 10-15 лет впереди» своих подопечных. Многие из тех, кто участвовал в нашем исследовании, были полуоткрыты и работали на нескольких досках. Широкая перспектива, как правило, тоже исходит извне.
Вам нужны наставники, которые не только думают иначе, но и понимают, как компания воспринимается на рынке. Возьмите Nokia, которая когда-то была лидером на рынке мобильных телефонов, которая оказалась в резком спаде, так как Apple и Samsung заявляли об увеличении доли рынка. В 2010 году Стивена Элопа, бывшего руководителя Microsoft, пригласили перевернуть компанию. По предложению своего председателя он начал встречаться с Питером Сазерлендом, бывшим председателем BP и председателем Goldman Sachs International. Помощь Сазерленда была сугубо личной, и канадец Элоп нашел его неоценимым во многих отношениях, в том числе в качестве руководства по незнакомой динамике управления европейским советом. Кроме того, Сазерленд может предложить объективную точку зрения относительно того, будет ли новая стратегия Элопа создавать положительную динамику. В сентябре 2013 года Nokia объявила о продаже своих основных активов Microsoft со значительной премией для акционеров. Наконец, абсолютная необходимость доверия в отношениях наставничества побуждает руководителей обращаться за советом к опытным аутсайдерам.
Как сказал нам финансовый директор BAE Systems Питер Линас: «С внутренним наставником может быть поднят только определенный уровень проблем». Для некоторых руководителей просто слишком рискованно раскрывать пробелы в знаниях и опыте председателю или члену совета директоров. Мартин Верлютен узнала от наставников, когда она была финансовым директором группы Umicore SA, и обнаружила, что это «наиболее эффективно, когда я пытаюсь показать свои сильные и слабые стороны, а не пытаться выдвинуть фронт». Выступая с другой стороны стола, Роджер Карр в настоящее время председатель BAE Systems и один из двух наставников Пола Геддеса подчеркнул важность «возможности поговорить с кем-то конфиденциально, который не является заинтересованным лицом или плательщиком». Как это работает В самых сильных отношениях наставничества с генеральным директором, которых мы изучали, четкие правила взаимодействия гарантируют, что обе стороны обязуются соблюдать полную конфиденциальность даже когда босс генерального директора связывается с наставником, чтобы спросить, как его обязанности Это ободряет подопечных раскрывать, не опасаясь последствий. Кроме того, взаимодействия призваны обеспечить то, что оба считают целью: помочь генеральному директору быстрее пройти курс обучения и более эффективно выполнять функции роли. С этими правилами взаимодействия связано ожидание того, что обе стороны будут определять приоритеты и готовиться к совещаниям, которые назначаются и организуются подопечным. В календаре генерального директора никогда не бывает легко выделить время.
Но чтобы заниматься наставничеством, описанным здесь, и придерживаться его, руководитель должен сделать его частью своего рабочего процесса. Сессии должны иметь официальную повестку дня, определяемую проблемами, с которыми в настоящее время сталкиваются генеральный директор, и обнародовать их достаточно заблаговременно, чтобы наставники могли поразмышлять над своим опытом. Геддес описал подход, который был «структурированным, управляемым мной, независимо от темы» и «чувствовался как живой бизнес-процесс». Регулярные сессии — довольно длинные, но довольно редкие — просто необходимы. Размещение дат в календаре позволяет генеральному директору отложить в сторону некоторые острые проблемы, которые в противном случае могли бы отвлечь внимание, зная, что они будут тщательно продуманы в должное время. Большинство наставников сказали нам, что они поделились конкретными и актуальными примерами из своей собственной карьеры — включая не только триумфы, но и плохие решения, которые привели к плохой прессе, запятнанной репутации, увольнениям сотрудников или снижению цен на акции. Многочисленные исследования демонстрируют силу историй для продвижения обучения и развития. Поскольку они вызывают эмоции и сочувствие, они оказываются гораздо более запоминающимися, чем другие формы обмена информацией и идеями.
Представляя хронологический ряд событий, решений и последствий, они предлагают уроки, не настаивая на них агрессивно. Они всегда о ком-то другом, кроме слушателя, поэтому они создают психологически безопасные пространства для размышлений «Что бы я сделал? Гэвин Паттерсон выразился так: «Менторство было посвящено разработке кода на месте, а не подготовке. Иметь проблемы перед вами и делиться ими с опытным наставником — вот где ценность. Дэвид Ниш сказал нам: «Рассказ, который дал мне мой наставник, превзошел все ожидания. Речь идет о вере, что я безгранична … и я стараюсь дать своим людям то же самое — веру в то, что они могут сделать все что угодно ». Подобные чувства пришли от Криса Джонса, главного исполнительного директора Welsh Water, который описал привычку наставника делиться тем, что хорошо работало в других местах, а затем пытался выяснить, насколько существующая проблема была похожей или не похожей: «Обсуждая эти вопросы с кем-то, кто испытал аналогичные проблемы в своем собственном прошлом помогает мне обрести большую уверенность. Не проверяя свои идеи на опыте этого опытного лидера, ему было бы сложнее утвердить смелый стратегический перефокус, разрушить стены непростой иерархии и сделать новый акцент на управлении эффективностью, управлении талантами, эффективности затрат и инвестициях.
Цена акций Standard Life находится на рекордно высоком уровне. В течение трех лет она вернула акционерам 1,2 миллиарда фунтов стерлингов и удвоила рыночную капитализацию. В настоящее время компания считается лидером в своей отрасли. Другие генеральные директора в нашем исследовании и их организации имели аналогичный успех. Не каждый генеральный директор имел преимущество такого ценного наставника. Но для блага их организаций, возможно, их должно быть больше. Когда бизнес-лидеры не могут определиться и действовать разумно, их компании страдают. При правильном наставничестве на вершине каждый выигрывает.
Версия этой статьи появилась в апрельском выпуске 2015 года стр. Написание слов «то же» и «тоже» часто ставит в тупик даже тех, у кого с орфографией проблем нет: правильным может быть как слитное, так и раздельное написание. Наиболее действенный способ проверить, как правильно пишется «тоже» и «то же» — это попробовать опустить частицу «же». Если её можно убрать из предложения без потери смысла — мы имеем дело с «то же». Но если получившийся текст не имеет смысла, «тоже» следует писать в одно слово. Выбор написания будет зависеть от контекста и от того, какой частью речи является это слово в предложении. Слово ТОЖЕ пишется слитно в следующих случаях Если «тоже» является наречием, сочинительным союзом и частицей, то его написание будет слитным. Давайте рассмотрим каждый из этих случаев.
Наречие «тоже» Наречие «тоже» употребляется в значении «равным образом, аналогично, равной мере» и встречается в основном с глаголами. К наречию можно задать вопрос «как? Важно помнить, что наречие — это самостоятельная часть речи, которая несет смысловую нагрузку в тексте, и если его опустить, текст станет бессмысленным или потеряет нечто важное для раскрытия авторской мысли. Иногда «тоже» стоит рядом с другим наречием и в этом случае выполняет функцию «признак признака». Сочинительный союз «тоже» Если его можно заменить соединительным союзом «также», который по сути является синонимом для союза «тоже», то перед нами сочинительный союз, и мы выбираем слитное написание. Союз не является членом предложения в отличие от наречия. В большинстве случаев но не всегда «тоже» можно заменить соединительным союзом «и». Частица «тоже» В качестве частицы «тоже» обычно выражает пренебрежительное отношение говорящего и даже насмешку, может выражать неодобрение или ироническое отношение к чему-то.
Если после слова «тоже» ставится местоимение «мне», то мы получаем устойчивое сочетание фразеологизм , который используется в качестве междометия. Частицу «же» легко можно переставить в другое место в тексте или совсем убрать, на общий смысл это никак не повлияет. Правописание наречий и союзов, местоимений «тоже и то же» зависит от их значения в предложениях. Чтобы не путаться с выбором правильного ответа в зависимости от контекста, мы приведём обзор облегченных понятий, что позволит вам безошибочно разбираться в правилах русского языка. Оглавление 1. Сделав замену «тоже» на «и» или «также», получаем такой же смысл. Каждый день мой папа поднимался с постели, убирал, обедал и шел за продуктами. Я тоже люблю выполнять работу по дому.
Элемент «тоже» значится как наречие и имеет смысл «аналогично».
Если это не так, ты в порядке. Вы можете сделать то же самое, чтобы убедиться, что ваши с с действительно с с, а не с до с. Примеры от до против тоже Крайне важно, чтобы FCO не рекомендовал путешествовать во Францию, которая является самым популярным местом отдыха в мире и вторым по популярности после Испании среди отдыхающих в Великобритании. Ежедневное Зеркало У африканской бирюзовой киллиши одна из самых коротких продолжительности жизни всех позвоночных: она достигает зрелого возраста всего от трех до двенадцати месяцев. Страж Скорее всего, слишком много информации, пронизывающей наш маленький мозг, затуманивает наше мышление, затрудняя выполнение нашей работы.
Ниш также знал, что как человек, возглавляющий изменения, он будет проверен решениями и ситуациями управления, с которыми он не сталкивался в прошлом. Уверенный в том, что ему может пригодиться тот, кто раньше работал по схожим дорогам, Ниш обратился к несколько необычному советнику: Найлу Фитцджеральду, бывшему председателю Unilever. Отношения наставничества, которые они впоследствии установили, иллюстрируют те, которые мы изучали в нашем исследовании, — двухлетнее исследование нового пути, с помощью которого новые руководители в крупных организациях получают доступ к опытным советникам и отзывам. Мы нашли десятки руководителей, которые ускоряли свое обучение, используя услуги высокопоставленных ветеранов-лидеров за пределами своих компаний. Чтобы узнать больше об этом растущем, но еще не документированном явлении, мы опросили 15 наставников председателя и 25 протеже — генеральных директоров, назначенных генеральных директоров и финансовых директоров. Председатель Mentors International облегчил доступ многим участникам исследования.
Исходя из того, что мы услышали, мы убеждены, что все больше руководителей должны связываться с наставниками, а не полагать, что их бремя стоит нести в одиночку. Но мы также обнаружили аспекты таких договоренностей, которые делают их хитрее, чем наставничество, которое происходит на более низких организационных уровнях. На уровне генерального директора особые соображения должны заключаться в согласовании между наставником и учеником, структурировании их сессий для получения ожидаемых выгод и расстановке приоритетов процесса, чтобы он не вытеснялся другими требованиями. Делясь тем, что мы узнали об этих проблемах, мы надеемся проложить путь к более широкому использованию этой высокоэффективной модели обучения. Lonely Learning на вершине В наставничестве наставничество стало очень популярным в современных компаниях; многие из них создали формальные договоренности, посредством которых «старые руки» помогают новичкам освоить веревки. Таким образом, они способствуют аккультурации, производительности и карьерному росту новичков, высокопотенциальных и меньшинств, которым не хватает достаточно очевидных образцов для подражания.
Эти усилия напоминают вековую практику ученичества: наблюдение за мастером, исполнение с присмотром и обратной связью, постепенное наращивание молчаливых знаний и окончательное достижение мастерства. Инвестиции, как правило, окупаются. Исследования специалистов младшего и среднего звена показывают, что такие программы позволяют им быстрее продвигаться вперед, получать более высокую заработную плату и получать больше удовлетворения от своей работы и жизни, чем люди без наставников. Для работодателей преимущества — это не только более высокая производительность, но и больший успех в привлечении, развитии и удержании талантов. Большинство руководителей крупных организаций пользовались преимуществом наставничества — и других видов деятельности по развитию, таких как растягивание рабочих мест и программы лидерства — в течение своей карьеры. Но их прибытие на вершину неожиданно сужает доступные и подходящие варианты.
Гэвин Паттерсон, который был назначен на должность генерального директора телекоммуникационного гиганта BT Group в 2013 году, сказал нам, что его компания была бы «рада отправить меня в программу топ-менеджмента в Гарварде», но он не мог позволить себе отсутствовать так длинный. Тем не менее, генеральные директора должны продолжать совершенствовать свою игру — и умело оспаривать их мышление — для блага своих организаций. Они должны регулярно принимать решения по вопросам, которые они никогда раньше не решали. Когда им когда-либо приходилось возглавлять захват или защищаться от него? Разрешить кризис как публичное лицо компании? Имеете дело с советом влиятельных директоров с расходящимися мнениями?
Эти требования требуют новых талантов. По словам одного известного исполнительного тренера: «То, что привело вас сюда, вас туда не доставит». В таких ситуациях с высокими ставками, генеральные директора нуждаются в мудром наставничестве. Это не то же самое, что тренировка. Хотя исполнительные тренеры часто превосходны в обеспечении обратной связи и устранении пробелов в определенных управленческих навыках, очень немногие действительно работали в эквивалентных ролях сами. Наставники, напротив, являются образцами для подражания, которые «были там и сделали это».
Они могут предложить своевременный, специфический для конкретного случая совет, извлеченный из опыта; мудрость; и сети, которые очень важны для решения проблем. И в отличие от программ наставничества, управляемых компанией, наставничество руководителей осуществляется подопечным, что отражает уровень адаптации, редко предоставляемый людям в строю. Паттерсон говорил для многих, когда он называл наставничество «более практичным способом развития». Создание матча Учитывая очевидные преимущества наставничества для развивающихся руководителей, почему эта практика еще не повсеместна? Самым большим препятствием является сложность, а иногда и неловкость, в том, чтобы сопоставлять наставника и ученика, предполагая, что генеральному директору еще не повезло или он не разбирается , чтобы получить неофициальный доступ к ценному советнику. Иногда это главный исполнительный директор, председатель совета директоров, который приводит в движение колеса.
В 2009 году Пол Геддес был главой страхового подразделения RBS Group и потенциальным преемником генерального директора. Но когда европейские регуляторы потребовали, чтобы RBS выделил страховой бизнес, у него было короткое время, чтобы подготовиться к IPO. Он вспоминает: «Мне нужно было многое доказать и многому научиться очень быстро». Геддес был представлен идее наставника председателем совета директоров, который сам участвовал в процессе наставничества. Тем не менее, появляется интересная альтернатива для коллег в качестве соединителей: внешние консультанты высокого уровня, которые играют посредническую роль. Эти профессиональные «сваты» используют свои сети и свои взгляды на личность, часто получаемые путем подбора персонала, для организации встреч между ранее незнакомыми бизнес-лидерами.
Обычно первая встреча сопровождается серией бесед, позволяющих обеим сторонам оценить потенциал хороших результатов отношений. Сравните это с тем, что часто происходит на более низких организационных уровнях, где наставников просто назначают подопечным. Все наши наставники были самими бывшими руководителями и не имели отношения к организациям своих подопечных. Этот профиль удовлетворяет трем потребностям: потребность в соответствующем опыте, потребность в широкой перспективе и важность полного доверия. Геддес говорил о необходимости наставников, которые «на 10-15 лет впереди» своих подопечных. Многие из тех, кто участвовал в нашем исследовании, были полуоткрыты и работали на нескольких досках.
Широкая перспектива, как правило, тоже исходит извне. Вам нужны наставники, которые не только думают иначе, но и понимают, как компания воспринимается на рынке. Возьмите Nokia, которая когда-то была лидером на рынке мобильных телефонов, которая оказалась в резком спаде, так как Apple и Samsung заявляли об увеличении доли рынка. В 2010 году Стивена Элопа, бывшего руководителя Microsoft, пригласили перевернуть компанию. По предложению своего председателя он начал встречаться с Питером Сазерлендом, бывшим председателем BP и председателем Goldman Sachs International. Помощь Сазерленда была сугубо личной, и канадец Элоп нашел его неоценимым во многих отношениях, в том числе в качестве руководства по незнакомой динамике управления европейским советом.
Кроме того, Сазерленд может предложить объективную точку зрения относительно того, будет ли новая стратегия Элопа создавать положительную динамику. В сентябре 2013 года Nokia объявила о продаже своих основных активов Microsoft со значительной премией для акционеров. Наконец, абсолютная необходимость доверия в отношениях наставничества побуждает руководителей обращаться за советом к опытным аутсайдерам. Как сказал нам финансовый директор BAE Systems Питер Линас: «С внутренним наставником может быть поднят только определенный уровень проблем». Для некоторых руководителей просто слишком рискованно раскрывать пробелы в знаниях и опыте председателю или члену совета директоров. Мартин Верлютен узнала от наставников, когда она была финансовым директором группы Umicore SA, и обнаружила, что это «наиболее эффективно, когда я пытаюсь показать свои сильные и слабые стороны, а не пытаться выдвинуть фронт».
Выступая с другой стороны стола, Роджер Карр в настоящее время председатель BAE Systems и один из двух наставников Пола Геддеса подчеркнул важность «возможности поговорить с кем-то конфиденциально, который не является заинтересованным лицом или плательщиком». Как это работает В самых сильных отношениях наставничества с генеральным директором, которых мы изучали, четкие правила взаимодействия гарантируют, что обе стороны обязуются соблюдать полную конфиденциальность даже когда босс генерального директора связывается с наставником, чтобы спросить, как его обязанности Это ободряет подопечных раскрывать, не опасаясь последствий. Кроме того, взаимодействия призваны обеспечить то, что оба считают целью: помочь генеральному директору быстрее пройти курс обучения и более эффективно выполнять функции роли. С этими правилами взаимодействия связано ожидание того, что обе стороны будут определять приоритеты и готовиться к совещаниям, которые назначаются и организуются подопечным. В календаре генерального директора никогда не бывает легко выделить время. Но чтобы заниматься наставничеством, описанным здесь, и придерживаться его, руководитель должен сделать его частью своего рабочего процесса.
Сессии должны иметь официальную повестку дня, определяемую проблемами, с которыми в настоящее время сталкиваются генеральный директор, и обнародовать их достаточно заблаговременно, чтобы наставники могли поразмышлять над своим опытом. Геддес описал подход, который был «структурированным, управляемым мной, независимо от темы» и «чувствовался как живой бизнес-процесс». Регулярные сессии — довольно длинные, но довольно редкие — просто необходимы. Размещение дат в календаре позволяет генеральному директору отложить в сторону некоторые острые проблемы, которые в противном случае могли бы отвлечь внимание, зная, что они будут тщательно продуманы в должное время. Большинство наставников сказали нам, что они поделились конкретными и актуальными примерами из своей собственной карьеры — включая не только триумфы, но и плохие решения, которые привели к плохой прессе, запятнанной репутации, увольнениям сотрудников или снижению цен на акции. Многочисленные исследования демонстрируют силу историй для продвижения обучения и развития.
Поскольку они вызывают эмоции и сочувствие, они оказываются гораздо более запоминающимися, чем другие формы обмена информацией и идеями. Представляя хронологический ряд событий, решений и последствий, они предлагают уроки, не настаивая на них агрессивно.
Вскоре банк закрывается после внезапного обвала индекса Доу-Джонса. По совету жены Терезы...
Читать далее 2 Кристина Ахтемова 1г 269,4 K В начале фильма, показывают людей и голос за кодром. На сколько вы ощущаете свою боль по шкале от одного до десяти?
Как правильно пишется фраза «он попросил тоже что и вы»: морфологический и фонетический анализ
Чтобы проверить слитное написание «также», попробуйте заменить «также» на «и» или «тоже». это социальная сеть, где вы можете найти своих старых друзей. Общение, онлайн игры, подарки и открытки для друзей. Приходите в ОК, делитесь своими эмоциями с друзьями, коллегами и одноклассниками. Он попросил тоже, что и вы как пишется – рекомендации и правила. Если вы не проходили идентификацию, то объявление будет неактивно.
Бишимбаев заявил, что Нукенова мучила его несколько часов и попросил его понять
Слово "зато" используется для выражения противопоставления или контраста. В данном случае, если моя мама будет петь в хоре, это подразумевает, что есть какая-то противоположная информация или контрастная ситуация, но она в данном предложении не указана.
Если смысл поменялся, то пишите раздельно, а если не поменялся, то слитно. В данном случае «не одно и тоже» при замене на слово «также» предложение станет корявым и не красивым. Это означает, что писать нужно раздельно — не одно и то же. Правописание и правила употребления Слово «тоже» пишется слитно. Употребляется, если нужно что-то сказать в смысле «так же», «таким же образом», «равноценно», «равносильно», «равнозначно»; иногда — «аналогично», «одинаково». Наречие, на письме не изменяется, но может быть союзом или частицей тоже неизменяемые слова. Более всего относится к действиям, описываемым глаголами: «Мама, глянь, какое у Люськи новое пальто! Я тоже такое хочу!
Вообще-то фразеологизмы неизменяемые словосочетания, а «то же» склоняется см. И тут лингвисты нашли, надо сказать, остроумный выход из положения: в современной русской лексике «то же» это указательное местоимение, также одно слово, пишущееся раздельно. Слова типа «1 в 2» шутка большая редкость в русской морфологии, но в данном случае вполне оправданная. Писать «то же» нужно, если оно относится к предметам, описываемым существительными или указываемым местоимениями, то есть в смысле «аналогичное», «такое же», «равноценное»; в некоторых случаях «одинаковое», «равнозначное», «равносильное»: «На Люсе женское пальтишко, потому что она девочка, а ты — мальчик. Это совсем не одно и то же». Значения Слитное «тоже» употребляется в русском языке в следующих значениях: Как наречие, употребляемое почти исключительно с глаголами: «Нет, этого мне не надо, и других акционных товаров я тожене хочу. Синоним «также». Но может употребляться и с наречиями в смысле «признак признака»: «Нет, так тоже много выходит. Отсыпьте, чтобы было до сотни по деньгам» Как частица, выражающая насмешку, пренебрежение, скепсис чаще всего с личным местоимением «я» в дательном падеже, «мне».
Относится к существительным: «Тоже мне, подарок! Да ладно уж, кушать, действительно, не просит». Синоним «вот ещё» употребляется преимущественно без «мне». В качестве союза, связывающего в одно высказывание однородные взаимодополняющие части предложения.
Он указывает на то, что мама будет петь в хоре, в отличие от чего-то другого, что могло бы произойти или быть ожидаемым. Неверно написаны предложения: 3.
Он попросил тоже, что и вы. Обоснование: В данном предложении неверно использовано слово "тоже". Вместо этого, верно будет использовать слово "то же", чтобы указать на сходство или идентичность между тем, что он попросил, и тем, что вы попросили.
По совету жены Терезы... Читать далее 2 Кристина Ахтемова 1г 269,4 K В начале фильма, показывают людей и голос за кодром. На сколько вы ощущаете свою боль по шкале от одного до десяти? Что за фильм?
В каком предложении «тоже / то же» и «зато / за то» написано верно? Мы дали ему кличку Хвост
Ответ Правильный ответ должен содержать следующие элементы: 1 распознавание предложений с союзом: Брат учится в институте, я тоже хочу там учиться. Борис - пианист, его сестра также человек творческий; 2 правильное написание союзов: тоже, также Вариант 4. Ответ Правильный ответ должен содержать следующие элементы: распознавание предложений с союзом: Бедному псу тоже, очевидно, хотелось есть. Эта дверь была без щеколды, вторая также была без замка; правильное написание союзов: тоже, также Вариант 5.
Ответ Правильный ответ должен содержать следующие элементы: распознавание предложений с союзом: В работе отстаёт, зато в еде обгоняет. Я хочу, чтобы ты дал мне совет; правильное написание союзов: зато, чтобы Вариант 6. Прибывшие то же расположились у костра.
Что бы он ни делал, всё выходило плохо. Незнакомец был невысокого роста, за то плечист. Через минуту он исчез в снежной пурге так же внезапно, как и появился.
Правильный ответ должен содержать следующие элементы: распознавание предложений с союзом: Прибывшие тоже расположились у костра. Незнакомец был невысокого роста, зато плечист; правильное написание союзов: тоже, зато Вариант 7. Всё так же ярко, как в полдень, светило солнце.
Это лето то же часть твоей жизни. День выдался пасмурный, за то нежаркий.
Нам также задали выучить стих. Оно указывает на сходство в действии, мнении или качестве с чем-то или кем-то. Например, в третьем предложении «Он попросил тоже, что и вы», слово «тоже» передает, что он попросил то же самое, что и вы. Оно указывает на точное совпадение или идентичность. В данном контексте слово «тоже» неправильно, потому что следует использовать местоимение «то же».
Ушли они… Сняв шапку, Егорша вытер ею потное лицо, сытое, в мягком, рыжеватом пухе курчавых волос на щеках и подбородке, — вытер и ожидающе заглянул под очки Самгина узкими светленькими глазами.
В запрошлом году у нас, в Сибири, солдаты блудили, ну, а теперь? Самгин молчал, глядя на площадь, испытывая боязнь перед открытым пространством. Ноги у него отяжелели, даже как будто примерзли к земле. Егорша все говорил тихо, но возбужденно, помахивая шапкой в лицо свое: — Это — ни к чему, как шуба летом… Самгин движением плеча оттолкнулся от стены и пошел на Арбат, сжав зубы, дыша через нос, — шел и слышал, что отяжелевшие ноги его топают излишне гулко. Спина и грудь обильно вспотели; чувствовал он себя пустой бутылкой, — в горлышко ее дует ветер, и она гудит: «О-у-у…» Проходя шагах в двадцати от Дьякона, он посмотрел на него из-под очков, — старик, подогнув ноги, лежал на красном, изорванном ковре; издали лоскутья ковра казались толстыми, пышными. В комнате Алексея сидело и стояло человек двадцать, и первое, что услышал Самгин, был голос Кутузова, глухой, осипший голос, но — его. Из-за спин и голов людей Клим не видел его, но четко представил тяжеловатую фигуру, широкое упрямое лицо с насмешливыми глазами, толстый локоть левой руки, лежащей на столе, и уверенно командующие жесты правой. Прозвучал грубый голос Пояркова: — К порядку, товарищи!
Но это не укрощало людей, и хотя Самгин был очень подавлен, но все же отметил, что кричат ожесточеннее, чем всегда на собраниях. Он расстегнул пальто, зачем-то снял очки и, сунув их в карман, начал громко выкрикивать: — Сейчас, на Арбатской площади… — Начал он с уверенностью, что будет говорить долго, заставит всех замолчать и скажет нечто потрясающее, но выкрикнул десятка три слов, и голоса у него не хватило, последнее слово он произнес визгливо и тотчас же услышал свирепый возглас Пояркова: — Прошу прекратить истерику! Какой там, к черту, дьякон? Здесь не панихиды служат. К порядку! Клим почувствовал, что у него темнеет в глазах, подгибаются ноги. Затем он очутился в углу маленькой комнаты, — перед ним стоял Гогин, держа в одной руке стакан, а другой прикладывая к лицу его очень холодное и мокрое полотенце: — Что это с вами? У вас кровь из носа идет.
Нате-ка, выпейте… О каком это дьяконе вы кричали? Ледяная вода, разбавленная чем-то кислым, освежила Клима, несколькими словами он напомнил Алексею, кто такой Дьякон. Гм… Не церемонятся. Вчера сестренка попала — поколотили ее. Присев на диван, он снова заговорил быстро и деловито: — Ну, как вы? Домой идете? Послушайте-ка, там, в ваших краях, баррикады есть и около них должен быть товарищ Яков, эдакий… Гогин щелкнул пальцами, сморщил лицо. Так вот ему записочка.
Вы ее в мундштук папиросы спрячьте, а папиросу, закурив, погасите. В случае, если что-нибудь эдакое, — ну, схватят, например, — так вы мундштук откусите и жуйте. Не надо, чтоб записочка попала в чужие руки, — понятно? Ну вот! Пожав руку Самгина, он исчез. Самгин вышел на крыльцо, оглянулся, прислушался, — пустынно и тихо, только где-то во дворе колют дрова. День уже догорал, в небе расположились полосы красных облаков, точно гигантская лестница от горизонта к зениту. Это напоминало безлюдную площадь и фигуру Дьякона, в красных лохмотьях крови на мостовой вокруг него.
Шел Самгин осторожно, как весною ходят по хрупкому льду реки, посматривая искоса на запертые двери, ворота, на маленькие, онемевшие церкви. Москва стала очень молчалива, бульвары и улицы короче. Думалось о том, что в городе живет свыше миллиона людей, из них — шестьсот тысяч мужчин, расположено несколько полков солдат, а рабочих, кажется, менее ста тысяч, вооружено из них, говорят, не больше пятисот. И эти пять сотен держат весь город в страхе. Горестно думалось о том, что Клим Самгин, человек, которому ничего не нужно, который никому не сделал зла, быстро идет по улице и знает, что его могут убить. В любую минуту. Безнаказанно… «…Рабочие опустили руки, и — жизнь остановилась. Да, силой, двигающей жизнью, является сила рабочих… В Петербурге часть студентов и еще какие-то люди работают на почте, заменяя бастующих…» Эти мысли вызывали у Самгина все более жуткое сознание бессилия государственной власти и тягостное ощущение личной беззащитности.
Он шел все быстрей, стремясь обогнать сумерки. Я знаю, что времена Гедеона — прошли и триста воинов не сокрушат Иерихон капитализма». Библейский пример еще раз напомнил ему Авраамово жертвоприношение. Вот почему я не могу решительно встать рядом с теми, кто приносит жертву». Ему показалось, что, наконец, он объяснил себе свое поведение, и он пожалел, что эта мысль не пришла к нему утром, когда был Макаров. Человек молча посторонился и дважды громко свистнул в пальцы. Над баррикадой воздух был красноват и струился, как марево, — ноздри щекотал запах дыма. По ту сторону баррикады, перед небольшим костром, сидел на ящике товарищ Яков и отчетливо говорил: — Значит, рабочие наши задачи такие: уничтожить самодержавие — раз!
Немедленно освободить всех товарищей из тюрем, из ссылки — два! Организовать свое рабочее правительство — три! Слушало Якова человек семь, среди них — двое студентов, Лаврушка и толстолицый Вася, — он слушал нахмуря брови, прищурив глаза и опустив нижнюю губу, так что видны были сжатые зубы. Самгин вышел на свет костра, протянул ему папиросу. Яков долго и осторожно раскручивал мундштук, записку; долго читал ее, наклонясь к огню, потом, бросив бумажку в огонь, сказал: — Так. Сунув руки в теплый воздух и потирая их, хотя они не озябли, Самгин спросил: — А не боитесь, что по огню стрелять начнут? Вмешался Лаврушка, — он сказал с гордостью: — Их сегодня, на Каланчевской, разогнали, как собак… Присев на выступ баррикады, Самгин рассказал о том, что он видел, о Дьяконе, упомянул фамилию Дунаева. И, выслушав описание Клима, улыбаясь, кивнул головою: — Этот самый!
Он у нас в Чите действовал. Снова дважды прозвучал негромкий свист. Явились двое: человек в папахе, — его звали Калитин, — и с ним какой-то усатый, в охотничьих сапогах и коротком полушубке; он сказал негромко, виновато: — Ушел. А вы, товарищ Бурундуков и Миша, будете там. Нуте-с, я — в обход. Панфилов и Трепачев — со мной. Возьмите маузера — винтовок не надо! Студент Панфилов передал винтовку Калитину, — тот взял ее, говоря: — Винтовочка, рабочий посошок!
Самгин пошел домой, — хотелось есть до колик в желудке. В кухне на столе горела дешевая, жестяная лампа, у стола сидел медник, против него — повар, на полу у печи кто-то спал, в комнате Анфимьевны звучали сдержанно два или три голоса. Медник говорил быстрой скороговоркой, сердито, двигая руками по столу: — У меня, чучело, медаль да Георгий, а я… — Дурак, — придушенным голосом сказал повар. Обычно он, даже пьяный, почтительно кланялся, видя Самгина, но на этот раз — не пошевелился, только уставил на него белые, кошмарно вытаращенные глаза. Лампа, плохо освещая просторную кухню, искажала формы вещей: медная посуда на полках приобрела сходство с оружием, а белая масса плиты — точно намогильный памятник. В мутном пузыре света старики сидели так, что их разделял только угол стола. Ногти у медника были зеленоватые, да и весь он казался насквозь пропитанным окисью меди. Повар, в пальто, застегнутом до подбородка, сидел не по-стариковски прямо и гордо; напялив шапку на колено, он прижимал ее рукой, а другою дергал свои реденькие усы.
Вскочив на ноги, медник закричал, оскаливая черные обломки зубов: — Пристрелить тебя — вот тебе расчет! Понимаете, — подскочил он к Самгину, — душегуба защищает, царя! Имеет, дескать, права — душить, а? Так я ему… я его… — Пошел вон! Самгин молчал, наблюдая стариков. Он хорошо видел комическую сторону сцены, но видел, чувствовал и нечто другое, подавлявшее его. Старики были одного роста, оба — тощие, высушенные долголетним трудом. Медник дышал с таким хрипом, точно у него вся кожа скрипела.
Маленькое, всегда красное лицо повара окрашено в темный, землистый цвет, — его искажали судороги, глаза смотрели безумно, а прищуренные глаза медника изливали ненависть; он стоял против повара, прижав кулак к сердцу, и, казалось, готовился бить повара. Самгин встал между ними, говоря как только мог внушительно: — Прошу прекратить ссору. Вы, Егор, расчет получите. Сегодня же. Где Анфимьевна? Повар отвернулся от него, сел и, подняв с пола шапку, хлопнув ею по колену, надел на голову. Медник угрюмо ответил: — Анфимьевна барыне вещи повезла на салазках. Самовар вам приготовлен.
И — пища. Что-нибудь в этом роде, о глубине…» Он стоял среди комнаты, глядя, как из самовара вырывается пар, окутывая чайник на конфорке, на неподвижный огонь лампы, на одинокий стакан и две тарелки, покрытые салфеткой, — стоял, пропуская мимо себя события и людей этого дня и ожидая от разума какого-нибудь решения, объяснения. Крайне трудно было уложить все испытанное сегодня в ту или иную систему фраз. Очень хотелось есть, но не хотелось сдвинуться с места. В кухне булькал голос медника, затем послышались мягкие шаги, и, остановясь в двери, медник сказал: — Вы, товарищ Самгин, не рассчитывайте его. Куда он денется? В такие дни — где стряпают? Стряпать — нечего.
Конечно, изувер и даже — идиот, однако — рабочий человек… — Это он вас просил сказать мне? Он — издохнет, а не сдаст. Я с ним бьюсь сколько времени! Нет, это — медь, ее не пережуешь! Валенки медника, зашаркав по полу, исчезли, Самгин, осторожно подняв голову, взглянул на его изогнутую спину. Потом он ел холодную, безвкусную телятину, пил перепаренный, горьковатый чай и старался вспомнить слова летописца Пимена: «Недаром… свидетелем господь меня поставил» — и не мог вспомнить: свидетелем чего? Как там сказано? Сходить в кабинет за книгой мешала лень, вызванная усталостью, теплом и необыкновенной тишиной; она как будто всасывалась во все поры тела и сегодня была доступна не только слуху, но и вкусу — терпкая, горьковатая.
Он долго сидел в этой тишине, сидел неподвижно, опасаясь спугнуть дремоту разума, осторожно наблюдая, как погружаются в нее все впечатления дня; она тихонько покрывала день, как покрывает снег вспаханное поле, кочковатую дорогу. Но два полуумных старика мешали работе ее. Самгин, взяв лампу, пошел в спальню и, раздеваясь, подумал, что он создан для холостой жизни, а его связь с Варварой — ошибка, неприятнейший случай. Я много и отлично вижу. Но — плохо формирую, у меня мало слов. Кто это сказал: «Дикари и художники мыслят образами»? Вот бы написать этих стариков…» Старики беспокоили. Самгин пошел в кабинет, взял на ощупь книгу, воротился, лег.
Оказалось, он ошибся, книга — не Пушкин, а «История Наполеона». Он стал рассматривать рисунки Ораса Берне, но перед глазами стояли, ругаясь, два старика. Его разбудили дергающие звуки выстрелов где-то до того близко, что на каждый выстрел стекла окон отзывались противненькой, ноющей дрожью, и эта дрожь отдавалась в коже спины, в ногах Самгина. Он вскочил, схватил брюки, подбежал к ледяному окну, — на улице в косых лучах утреннего солнца прыгали какие-то серые фигуры. Он тоже запрыгал на одной ноге, стараясь сунуть другую в испуганные брюки, они вырывались из рук, а за окном щелкало и трещало. Сквозь ледяной узор на окне видно было, что на мостовой лежали, вытянув ружья, четверо, похожие на огромных стерлядей. Сзади одного из них стрелял, с колена, пятый, и после каждого выстрела штыки ружей подпрыгивали, как будто нюхали воздух и следили, куда летит пуля. Самгин в одной штанине бросился к постели, выхватил из ночного столика браунинг, но, бросив его на постель, надел брюки, туфли, пиджак и снова подбежал к окну; солдат, стрелявший с колена, переваливаясь с бока на бок, катился по мостовой на панель, тот, что был впереди его, — исчез, а трое все еще лежали, стреляя.
Самгин хорошо слышал, что слева стреляют более часто и внушительно, чем справа, от баррикады. Здесь, на воздухе, выстрелы трещали громко, и после каждого хотелось тряхнуть головой, чтобы выбросить из уха сухой, надсадный звук.
Вы можете сделать то же самое, чтобы убедиться, что ваши с с действительно с с, а не с до с.
Примеры от до против тоже Крайне важно, чтобы FCO не рекомендовал путешествовать во Францию, которая является самым популярным местом отдыха в мире и вторым по популярности после Испании среди отдыхающих в Великобритании. Ежедневное Зеркало У африканской бирюзовой киллиши одна из самых коротких продолжительности жизни всех позвоночных: она достигает зрелого возраста всего от трех до двенадцати месяцев. Страж Скорее всего, слишком много информации, пронизывающей наш маленький мозг, затуманивает наше мышление, затрудняя выполнение нашей работы.
Ниш также знал, что как человек, возглавляющий изменения, он будет проверен решениями и ситуациями управления, с которыми он не сталкивался в прошлом. Уверенный в том, что ему может пригодиться тот, кто раньше работал по схожим дорогам, Ниш обратился к несколько необычному советнику: Найлу Фитцджеральду, бывшему председателю Unilever. Отношения наставничества, которые они впоследствии установили, иллюстрируют те, которые мы изучали в нашем исследовании, — двухлетнее исследование нового пути, с помощью которого новые руководители в крупных организациях получают доступ к опытным советникам и отзывам.
Мы нашли десятки руководителей, которые ускоряли свое обучение, используя услуги высокопоставленных ветеранов-лидеров за пределами своих компаний. Чтобы узнать больше об этом растущем, но еще не документированном явлении, мы опросили 15 наставников председателя и 25 протеже — генеральных директоров, назначенных генеральных директоров и финансовых директоров. Председатель Mentors International облегчил доступ многим участникам исследования.
Исходя из того, что мы услышали, мы убеждены, что все больше руководителей должны связываться с наставниками, а не полагать, что их бремя стоит нести в одиночку. Но мы также обнаружили аспекты таких договоренностей, которые делают их хитрее, чем наставничество, которое происходит на более низких организационных уровнях. На уровне генерального директора особые соображения должны заключаться в согласовании между наставником и учеником, структурировании их сессий для получения ожидаемых выгод и расстановке приоритетов процесса, чтобы он не вытеснялся другими требованиями.
Делясь тем, что мы узнали об этих проблемах, мы надеемся проложить путь к более широкому использованию этой высокоэффективной модели обучения. Lonely Learning на вершине В наставничестве наставничество стало очень популярным в современных компаниях; многие из них создали формальные договоренности, посредством которых «старые руки» помогают новичкам освоить веревки. Таким образом, они способствуют аккультурации, производительности и карьерному росту новичков, высокопотенциальных и меньшинств, которым не хватает достаточно очевидных образцов для подражания.
Эти усилия напоминают вековую практику ученичества: наблюдение за мастером, исполнение с присмотром и обратной связью, постепенное наращивание молчаливых знаний и окончательное достижение мастерства. Инвестиции, как правило, окупаются. Исследования специалистов младшего и среднего звена показывают, что такие программы позволяют им быстрее продвигаться вперед, получать более высокую заработную плату и получать больше удовлетворения от своей работы и жизни, чем люди без наставников.
Для работодателей преимущества — это не только более высокая производительность, но и больший успех в привлечении, развитии и удержании талантов. Большинство руководителей крупных организаций пользовались преимуществом наставничества — и других видов деятельности по развитию, таких как растягивание рабочих мест и программы лидерства — в течение своей карьеры. Но их прибытие на вершину неожиданно сужает доступные и подходящие варианты.
Гэвин Паттерсон, который был назначен на должность генерального директора телекоммуникационного гиганта BT Group в 2013 году, сказал нам, что его компания была бы «рада отправить меня в программу топ-менеджмента в Гарварде», но он не мог позволить себе отсутствовать так длинный. Тем не менее, генеральные директора должны продолжать совершенствовать свою игру — и умело оспаривать их мышление — для блага своих организаций. Они должны регулярно принимать решения по вопросам, которые они никогда раньше не решали.
Когда им когда-либо приходилось возглавлять захват или защищаться от него? Разрешить кризис как публичное лицо компании? Имеете дело с советом влиятельных директоров с расходящимися мнениями?
Эти требования требуют новых талантов. По словам одного известного исполнительного тренера: «То, что привело вас сюда, вас туда не доставит». В таких ситуациях с высокими ставками, генеральные директора нуждаются в мудром наставничестве.
Это не то же самое, что тренировка. Хотя исполнительные тренеры часто превосходны в обеспечении обратной связи и устранении пробелов в определенных управленческих навыках, очень немногие действительно работали в эквивалентных ролях сами. Наставники, напротив, являются образцами для подражания, которые «были там и сделали это».
Они могут предложить своевременный, специфический для конкретного случая совет, извлеченный из опыта; мудрость; и сети, которые очень важны для решения проблем. И в отличие от программ наставничества, управляемых компанией, наставничество руководителей осуществляется подопечным, что отражает уровень адаптации, редко предоставляемый людям в строю. Паттерсон говорил для многих, когда он называл наставничество «более практичным способом развития».
Создание матча Учитывая очевидные преимущества наставничества для развивающихся руководителей, почему эта практика еще не повсеместна? Самым большим препятствием является сложность, а иногда и неловкость, в том, чтобы сопоставлять наставника и ученика, предполагая, что генеральному директору еще не повезло или он не разбирается , чтобы получить неофициальный доступ к ценному советнику. Иногда это главный исполнительный директор, председатель совета директоров, который приводит в движение колеса.
В 2009 году Пол Геддес был главой страхового подразделения RBS Group и потенциальным преемником генерального директора. Но когда европейские регуляторы потребовали, чтобы RBS выделил страховой бизнес, у него было короткое время, чтобы подготовиться к IPO. Он вспоминает: «Мне нужно было многое доказать и многому научиться очень быстро».
Геддес был представлен идее наставника председателем совета директоров, который сам участвовал в процессе наставничества. Тем не менее, появляется интересная альтернатива для коллег в качестве соединителей: внешние консультанты высокого уровня, которые играют посредническую роль. Эти профессиональные «сваты» используют свои сети и свои взгляды на личность, часто получаемые путем подбора персонала, для организации встреч между ранее незнакомыми бизнес-лидерами.
Обычно первая встреча сопровождается серией бесед, позволяющих обеим сторонам оценить потенциал хороших результатов отношений. Сравните это с тем, что часто происходит на более низких организационных уровнях, где наставников просто назначают подопечным. Все наши наставники были самими бывшими руководителями и не имели отношения к организациям своих подопечных.
Этот профиль удовлетворяет трем потребностям: потребность в соответствующем опыте, потребность в широкой перспективе и важность полного доверия. Геддес говорил о необходимости наставников, которые «на 10-15 лет впереди» своих подопечных. Многие из тех, кто участвовал в нашем исследовании, были полуоткрыты и работали на нескольких досках.
Широкая перспектива, как правило, тоже исходит извне. Вам нужны наставники, которые не только думают иначе, но и понимают, как компания воспринимается на рынке. Возьмите Nokia, которая когда-то была лидером на рынке мобильных телефонов, которая оказалась в резком спаде, так как Apple и Samsung заявляли об увеличении доли рынка.
В 2010 году Стивена Элопа, бывшего руководителя Microsoft, пригласили перевернуть компанию. По предложению своего председателя он начал встречаться с Питером Сазерлендом, бывшим председателем BP и председателем Goldman Sachs International. Помощь Сазерленда была сугубо личной, и канадец Элоп нашел его неоценимым во многих отношениях, в том числе в качестве руководства по незнакомой динамике управления европейским советом.
Кроме того, Сазерленд может предложить объективную точку зрения относительно того, будет ли новая стратегия Элопа создавать положительную динамику. В сентябре 2013 года Nokia объявила о продаже своих основных активов Microsoft со значительной премией для акционеров. Наконец, абсолютная необходимость доверия в отношениях наставничества побуждает руководителей обращаться за советом к опытным аутсайдерам.
Как сказал нам финансовый директор BAE Systems Питер Линас: «С внутренним наставником может быть поднят только определенный уровень проблем». Для некоторых руководителей просто слишком рискованно раскрывать пробелы в знаниях и опыте председателю или члену совета директоров. Мартин Верлютен узнала от наставников, когда она была финансовым директором группы Umicore SA, и обнаружила, что это «наиболее эффективно, когда я пытаюсь показать свои сильные и слабые стороны, а не пытаться выдвинуть фронт».
Выступая с другой стороны стола, Роджер Карр в настоящее время председатель BAE Systems и один из двух наставников Пола Геддеса подчеркнул важность «возможности поговорить с кем-то конфиденциально, который не является заинтересованным лицом или плательщиком». Как это работает В самых сильных отношениях наставничества с генеральным директором, которых мы изучали, четкие правила взаимодействия гарантируют, что обе стороны обязуются соблюдать полную конфиденциальность даже когда босс генерального директора связывается с наставником, чтобы спросить, как его обязанности Это ободряет подопечных раскрывать, не опасаясь последствий. Кроме того, взаимодействия призваны обеспечить то, что оба считают целью: помочь генеральному директору быстрее пройти курс обучения и более эффективно выполнять функции роли.
С этими правилами взаимодействия связано ожидание того, что обе стороны будут определять приоритеты и готовиться к совещаниям, которые назначаются и организуются подопечным. В календаре генерального директора никогда не бывает легко выделить время. Но чтобы заниматься наставничеством, описанным здесь, и придерживаться его, руководитель должен сделать его частью своего рабочего процесса.
Сессии должны иметь официальную повестку дня, определяемую проблемами, с которыми в настоящее время сталкиваются генеральный директор, и обнародовать их достаточно заблаговременно, чтобы наставники могли поразмышлять над своим опытом. Геддес описал подход, который был «структурированным, управляемым мной, независимо от темы» и «чувствовался как живой бизнес-процесс». Регулярные сессии — довольно длинные, но довольно редкие — просто необходимы.
Размещение дат в календаре позволяет генеральному директору отложить в сторону некоторые острые проблемы, которые в противном случае могли бы отвлечь внимание, зная, что они будут тщательно продуманы в должное время. Большинство наставников сказали нам, что они поделились конкретными и актуальными примерами из своей собственной карьеры — включая не только триумфы, но и плохие решения, которые привели к плохой прессе, запятнанной репутации, увольнениям сотрудников или снижению цен на акции. Многочисленные исследования демонстрируют силу историй для продвижения обучения и развития.
Поскольку они вызывают эмоции и сочувствие, они оказываются гораздо более запоминающимися, чем другие формы обмена информацией и идеями. Представляя хронологический ряд событий, решений и последствий, они предлагают уроки, не настаивая на них агрессивно. Они всегда о ком-то другом, кроме слушателя, поэтому они создают психологически безопасные пространства для размышлений «Что бы я сделал?
KMSAuto Net 2024 новая версия без вирусов
Правила использования Запись «Он попросил тоже, что и вы» Правильная запись фразы «Он попросил тоже, что и вы» зависит от контекста высказывания и желаемого значения. Как правильно пишется «он попросил тоже что и вы»: морфологический и фонетический разбор слова. Первое предложение: «Он попросил тоже, что и вы.» В этом предложении сочетание «тоже» является местоимением-прилагательным, которое указывает на то, что предмет или действие относится к тому же типу, что и предмет или действие, упомянутое ранее.