Что такое пирамида происшествий, как поэтапно развивать в отрасли культуру доверия в вопросах безопасности и чем диалог о безопасности отличается от инспекции, рассказывает Алексей Прудников, руководитель проектов Центра развития культуры безопасности АНО.
Как изменить культуру безопасности в компании. Часть 2
28 сентября в рамках ВНОТ состоялась конференция «Культура безопасности как инструмент ESG-трансформация бизнеса». Влияние на создание культуры безопасности Создание и развитие культуры безопасности в РЖД зависит от многих факторов. повышение безопасности, гигиены труда и общих условий работы в компаниях. Главная Новости Безопасность Корпоративная культура безопасности – главная задача. Культура безопасности – это нормы и правила, а также принятые способы их выполнения, которые влияют на поведение и отношение работников к обеспечению собственной безопасности и безопасности других людей на производстве.
Как корпоративная культура влияет на бизнес в пандемию
Концепция также предполагает стимулирование заинтересованности в соблюдении правил безопасности всех участников процесса: от собственника до работников. Первые результаты уже есть, число травм на производстве в целом по стране снижается. Традиционно самыми рискованными отраслями остаются строительство, обрабатывающие производства, транспорт, сельское хозяйство и добыча полезных ископаемых. Правительством России также принят комплекс мер по решению этого вопроса.
Он предусматривает модернизацию системы управления охраной труда и системы обязательного социального страхования, своевременное выявление ранних признаков профессиональных заболеваний и их профилактику. Вторая важная часть - стимулирование работодателей и работников к улучшению условий труда. Третья - повышение интереса среди россиян к здоровому образу жизни в целом.
Продолжается также обязательная специальная оценка условий труда на рабочих местах.
В результате «Дюпон» не только славится почти полным устранением «разрыва в реальности» между предписанными и реальными действиями, но и консультирует теперь других по вопросам безопасности. Один из моих коллег, который работал в компании теперь объединенной с Dow Chemical , назвал эту культуру «странной, но удивительно одержимой протоколом». Ледет, бывший операционный менеджер компании, — мы понимали, что безопасность является обязанностью каждого человека и требует участия каждого». Уникален слоган «Дюпон» о безопасности: «Я должен сделать это сам, но я не могу это сделать один». Это странное, но замечательное заявление о том, как правильно повышать безопасность производства. Потребовалось несколько поколений, но в результате «Дюпон» изменил само понятие «нормального» во всей отрасли. Можете ли вы сделать это без высшего руководства?
Влиятельность семьи Дюпон также не вызывает вопросов. Но могут ли изменения быть осуществлены без участия высшего руководства компании? Мог ли какой-нибудь ответственный младший офицер «Титаника» его развернуть? Может ли безопасность рук стать приоритетом всей компании благодаря усилиям руководителя низкого уровня? Краткий ответ: нет. Хотелось бы сказать вам иначе, но исследование за исследованием показывает, что инициативы в области безопасности, осуществляемые любым уровнем ниже высшего руководства, обычно не дают существенных и длительных результатов. Вы можете добиться ограниченного прогресса, но не такого изменения культуры компании, которое действительно необходимо. Люди будут говорить: «Хорошо, все это продлится некоторое время, но потом либо бюджет сократят, либо руководителя охраны труда уволят.
Мне не нужно обращать на это внимание». Изменения в общей культуре безопасности компании, похоже, требуют личной веры и ответственности со стороны высшего руководства, а не одной лишь логики. Эта личная ответственность может начинаться с логических решений, основанных на стоимости рабочей силы, анализе потерянного времени, судебных процессах или государственном регулировании. Но в какой-то момент она должна запасть в душу. Руководители компании должны заботиться о безопасности на эмоциональном уровне. В противном случае вся компания ощущает недостаток ответственности руководителей, а настоящая культура безопасности не развивается. Проблемы заботы Есть две серьезные проблемы, с которыми сталкивается каждый, кто пытается лично привлечь к этому вопросу высшее руководство. Первый — это психологическая пропасть между высшим руководством и рабочими, поскольку высшие руководители обычно не подвергаются физическому риску на рабочем месте.
Да, это так просто. Часто менеджеры фактически никогда «не были там» и не ощущали риски, в то время как рабочие чувствуют себя уязвимыми каждый день. Подсознательно мозг может сказать: «Если бы это могло случиться со мной, то я бы позаботился; но если я лично в безопасности, я могу заботиться об этом немного меньше». Никто не скажет такую ужасную вещь вслух, но подобное чувство может быть. Эта пропасть приводит к своего рода организационной слепоте. Проведенное в 2015 году исследование восприятия культуры руководством и рабочими компании показало, что руководители, как правило, считают свою культуру безопасности гораздо более совершенной, чем рабочие.
И наконец, в рамках формата «Прямой разговор» руководители разных уровней обсуждают со специалистами их работу с точки зрения культуры безопасного поведения. В 2021—2022 годы работа концерна будет нацелена на развитие лидерства руководителей в целях безопасности, добавил Андрей Петров. Они управляют процессами развития культуры безопасного поведения, внедряют лучшие практики.
Есть еще координаторы в структурных подразделениях, которые сфокусированы на коммуникациях с коллегами. И наконец, уполномоченные по охране труда проводят независимый аудит, сообщают о выявленных отклонениях и дают рекомендации, как их устранить. В эту работу вовлечены более 1 тыс. Стратегия ТВЭЛ заключается в том, чтобы помимо соблюдения регламентов и правил в сфере безопасности влиять на изменение поведения персонала, содействовать развитию неравнодушного отношения специалистов. Наталья Никипелова подчеркнула, что за последние пять лет у ТВЭЛ не было ни одного замечания от иностранных заказчиков по культуре безопасности. В 2020 году сотрудники предприятий подали более 18 тыс. Более 6 тыс. В итоге на совещании было принято решение рекомендовать всем руководителям дивизионов рассмотреть возможность внедрения института уполномоченных менеджеров по культуре безопасности. Клуб лучших практик Глава «Росатома» в заключительном слове подчеркнул, как важно при развитии культуры безопасного поведения поощрять неформальный подход, вести поиск самых разных методов вовлечения людей.
Он предложил создать неформальное объединение предприятий отрасли, которые будут заниматься развитием культуры безопасного поведения. Культура безопасного поведения в отрасли будет на высоком уровне только тогда, когда сотни, а может быть, тысячи неправильных действий, мелких нарушений не будут скрываться, уверен гендиректор.
Штефан Хенш привел примеры японских компаний, где в последние 40 лет произошли кардинальные изменения в сфере передачи полномочий и повышении личной ответственности рабочего. Обычный менеджер или рабочий, обнаруживший неполадку на конвейере и предугадывающий тем самым риски, в результате которых может произойти несчастный случай, наделен полномочиями остановить производственную линию. В японских компаниях такой уровень доверия является стимулом к росту специалистов. Воспитание личной ответственности Штефан Хенш сравнил с воспитанием ребенка. Никто и никогда не предоставляет родителям никаких стандартов и ГОСтов по воспитанию. Если ребенок воспитывается в среде постоянного контроля и надзора, то из такого ребенка вряд ли получится ответственный лидер. Но если родители предоставляют ребенку больше личной ответственности и выбор, то тем самым они закладывают «зерна» более ответственного поведения.
В качестве положительного примера реализации принципа «больше ответственности плюс осведомленность» г-н Хенш привел пивоваренную компанию Efes в Молдове, которая в свое время испытывала проблемы в сфере охраны труда. При реструктуризации системы управления компанией был полностью сокращен отдел контроля качества, а зона ответственности перераспределена на сотрудников. Были выбраны 30 инструкторов, которые начали отвечать в том числе и за безопасность. Сначала контроль осуществлялся ежедневно, но количество проверок и степень контроля постепенно снижались. Такое внедрение довольно быстро дало свои результаты: на предприятии произошли качественные изменения и в разы снижен травматизм. Работодатели больше склонны приглашать сторонних экспертов и платить им большие деньги, чтобы понять, что не так происходит в компании, вместо того, чтобы использовать свои внутренние ресурсы и ориентироваться на работников. А ведь именно они знают лучше других, что происходит в цехе». Все это лишний раз доказывает, что необходимо более активно привлекать рабочих в решение вопросов безопасности на рабочих местах. Но в российской действительности существуют «подводные камни», считают российские эксперты.
Задача менеджмента - найти «ключики», чтобы рабочему стало не все равно, а важно рассказать, предупредить, предотвратить что-то опасное, если он эту опасность видит и чувствует». Но реально ли в условиях российской ментальности? Да, уверяет руководитель направления «Промышленная безопасность» Департамента дополнительного профессионального образования Клинского института охраны и условий труда Ирина Журавлева. Но при условии, когда топ-менеджмент предприятия сам вовлечен в этот процесс ответственности, демонстрируют эту вовлеченность, а все его действия пронизаны философией личной ответственности и заботы о людях. В каждом цехе предприятия должен быть создан такой микроклимат, когда лучше предупредить руководство о возможной рисковой ситуации, чем скрыть ее. В качестве наглядного примера того, как обстановка и культура конкретного места, законы и принципы этого места, действуют на поведение людей, Ирина Журавлева привела московское метро.
Для продолжения работы вам необходимо ввести капчу
- ЭКСПЕРТЫ ОБСУДИЛИ РАЗВИТИЕ КУЛЬТУРЫ БЕЗОПАСНОСТИ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ В РАМКАХ ВНОТ-2022
- Как корпоративная культура влияет на бизнес в пандемию - Корпоративные новости от 09.12.2020
- Культ безопасности: как обучить людей сознательности
- Контакты редакции:
- БМЗ стал лучшим предприятием в Брянске по охране труда
Как изменить культуру безопасности в компании. Часть 2
Формирование культуры осознанной безопасности ведется в рамках внедрения собственной Производственной системы – концепции управления на принципах бережливого производства и непрерывного совершенствования. «Культура безопасности организации есть результат индивидуальных и групповых ценностей, восприятий, способностей и моделей поведения, которые определяются обязательствами, стилем и способностями менеджмента по здоровью и безопасности в организации. Кроме ключевых показателей проанализированы фоновые условия, которые напрямую или косвенно влияют на развитие культуры безопасности компании. Тем не менее нередко оказывается, что культура безопасности, выстроенная в компании, в своей основе противоречит внедряемым инициативам. Поэтому развитая культура безопасности самая выгодная модель организации труда для работодателя: экономия на постоянном контроле и потерях от производственного травматизма.
Актуальность развития культуры безопасности на российских ТЭС
Культура безопасности, в контексте управления организациями, рассматривается как универсальный индикатор эффективности и управляемости. Ежегодно в группе компаний ИНК проводится оценка уровня культуры безопасности по международной методике «Сердца и. В этой статье расскажу, как компаниям взращивать культуру безопасности и чему обучать сотрудников. Культура пищевой безопасности – это общие ценности, убеждения и нормы, влияющие на мышление и поведение людей в отношении безопасности пищевых продуктов во всех подразделениях организации. В ходе сессии «Культура безопасности на производстве в условиях изменения законодательства. Развитие культуры безопасности сотрудников — одна из необходимых мер для предотвращения внутренних инцидентов ИБ и противостояния кибератакам. Забота о сотрудниках влияет в том числе и на их производительность и уровень удовлетворенности работой.
Как начать внедрять культуру безопасности на рабочем месте
А главная цель всей этой работы — дать каждому сотруднику понимание того, что безопасность на рабочем месте превыше всего. Не нужно бояться гнева начальства — надо открыто заявлять о проблемах, предлагать пути их решения и даже принимать ответственность на себя. При этом возможные проблемы уже учтены и прописаны в Кардинальных правилах безопасности, утвержденных в компании для предупреждения несчастных случаев. В них речь не только о факторах риска при проведении работ на производстве, они касаются деятельности сотрудников в бытовых и офисных зданиях и при использовании любого вида транспорта. Любые производственные совещания начинаются с обсуждения факторов риска в быту и на работе, а главное, способов их устранения — с так называемого «контакта по безопасности». Провести беседу может любой сотрудник — важно, что он обращает внимание своих коллег на определённое рисковое поведение, повторять которое не стоит ни в каких случаях. Каждый месяц внимание коллектива будет фокусироваться на определенном практическом вопросе: например, как улучшить систему защитных ограждений — где требуется установить дополнительные, где лишние, какие именно нужно, снижают ли они риски. Что касается третьего «кита» — обучения персонала, то здесь и занятия по безопасному вождению для водителей корпоративного транспорта, и тренинги для руководителей — от линейных до топ-уровня — по выявлению причин происшествий и их предупреждению. Потому что важно не только исправить ошибку, но и больше ее не повторять. Чтобы знать, чего допускать нельзя, важно глубоко разобраться в ситуации — найти первопричину и бороться именно с ней, а не с последствиями. В Туапсинском морском торговом порту тоже делают ставку на обучение, причем процесс непрерывный и долгоиграющий.
Мало окончить курсы «докера-механизатора» или «матроса-моториста» и сдать два экзамена — по промышленной безопасности и охране труда. Эти знания потом будут расширять и освежать каждый год на обязательной переаттестации. Примечательно, что в группе риска по несчастным случаям на производстве не только новички с опытом работы менее 3 лет, но и старожилы — они считают, что все знают, и могут пренебрегать требованиями безопасности. Вот почему нужны повторные проверки знаний если экзамен не сдан, сотрудника отстраняют от обязанностей. В порту говорят, что спокойно работать можно только тогда, когда и ты сам, и твои коллеги ставят вопросы безопасности в приоритет.
Как правило, это специалисты, вышедшие из PR-среды, бывшие журналисты, социологи. Если речь идёт о построении технобренда, то у внутрикома должны быть уже более специфические компетенции. Например, точно пригодятся знания project-менеджера как строится команда, организуются процессы и технический бэкграунд. Ксения Степанова, руководитель направления корпоративной культуры и внутренних коммуникаций hh.
Простой пример: в hh. Это большой процесс, который напрямую влияет на мою работу. Сначала мы вместе с директором по операционному развитию и с HR-бизнес-партнёром выстраиваем модель коммуникации с сотрудниками. Иначе говоря, мы формируем план, с которым приходим к людям: что, когда и каким образом будем им рассказывать. Мы должны найти правильные, честные и убедительные аргументы. Потом я иду к топ-менеджеру и прошу его рассказать новым сотрудникам о том или ином процессе, держа в голове ключевые моменты. Это всегда совместная работа. Причём речь идет не столько о подчинённых, сколько о людях из разных департаментов и отделов, которые каждый день помогают внутрикому решать бизнес-задачи. Одни рассказывают о новых проектах и продуктах, вторые делятся информацией о происходящем в командах, третьи готовы поддерживать инициативы и быть амбассадорами изменений внутри компании.
На примере совместной работы PR-службы и внутренних коммуникаций hh. Один из наших больших проектов — это пиар спикеров компании. Пресс-служба взаимодействует с коммуникационным агентством, оно, в свою очередь, делится информационным поводом со СМИ, а наша задача состоит в том, чтобы найти людей внутри компании, готовых делиться экспертизой. Мы их обучаем, вдохновляем, поддерживаем. Это наши звёзды! Только благодаря кросс-функциональному взаимодействию внутрикому удаётся решать десятки задач разной сложности. Задачи, навыки и компетенции Направление внутренних коммуникаций в большинстве компаний причисляют к HR-департаменту, где точно подскажут, как ведётся подбор, насколько продуктивна работа над брендом работодателя. Находясь в структуре HR, менеджер по коммуникациям будет лучше понимать портрет целевой аудитории, ориентируясь не только на базовые параметры — пол, возраст, количество детей, — но и на культурные особенности, ценности людей. Бывает и так, что роль внутреннего коммуникатора выделяют в маркетинге или в digital-направлении, поскольку, во-первых, в работе используются цифровые каналы, во-вторых, специалист должен уметь пользоваться современными маркетинговыми инструментами и оценивать эффективность своей работы.
В каком бы направлении ни мыслила компания, работа любого менеджера по коммуникациям начинается с погружения в организационную структуру, знакомства с топ-менеджерами и лидерами функций и далее — с сотрудниками. Специалисту важно понимать, кого ищет и нанимает компания, про кого он должен писать, с кем делиться информацией. Только так можно сформировать целостную картину происходящего — к кому с какими вопросами обращаться, кто за что отвечает, — поэтому внутрикому пригодятся не только коммуникативные навыки, но и аналитические. Вторая важная составляющая в работе внутрикома, о которой уже упоминалось, — стратегия. Любые новости, мероприятия, инфосессии должны перекликаться с целями бизнеса, миссией и ценностями компании. Хаотичные активности не приведут к желаемому результату. Ключевую идею необходимо вести сквозь каждую коммуникацию. Если человек приходит в компанию и не понимает, куда она движется, если у бизнеса нет долгосрочного планирования на 5—10 лет, значит, и у самого сотрудника не будет целей на будущее. Он не будет задумываться, как ему развиваться, не станет строить амбициозных планов.
Скорее всего, скоро он захочет сменить работодателя. Понимание миссии на всех уровнях — от линейного специалиста до топ-менеджера — позволяет задавать нужный вектор развития бизнеса. Третий фактор, влияющий на то, какой человек будет занимать позицию внутрикома, — открытость. Помимо того, что специалист транслирует идеи, ценности, миссию компании, делится важными корпоративными событиями, он является «единым окном» для всех сотрудников, своего рода «справочником», в котором, возможно, нет ответов на все вопросы, но он обязательно подскажет, к кому и куда обратиться. Внутренние коммуникации — тот самый отдел, который первым должен знакомиться с новичками и активно их поддерживать информационно, развивать программы адаптации, не ограничиваясь пересмотром приветственных боксов — приятных бонусов при приёме на работу. В компании может быть множество информационных сервисов, при этом сотрудники должны знать, что они в любой момент могут обратиться к внутрикому и получить помощь.
Стратегическая сессия 20. Его секрет в том, что модерируют круглые столы профессиональные эксперты из компании-партнера. Ни один консультант или внешний модератор не раскроет тему лучше практикующего корпоративного эксперта.
Выбор темы за участниками. День 3.
К сожалению, в некоторых организациях пренебрегают обучением персонала, поскольку руководство не знает, в каком формате лучше донести сведения или просто уверено, что достаточно выстроить базовую защиту ИТ-инфраструктуры. На самом деле, культура информационной безопасности у сотрудников тоже является частью защиты, поэтому в этой статье подробно осветим ее важность для компаний и расскажем, как она формируется.
Что такое культура информационной безопасности сотрудников Под этим понятием в первую очередь подразумеваются принципы взаимодействия с конфиденциальными данными, с которыми имеет дело каждая компания вне зависимости от масштабов и сферы деятельности. Многочисленные исследования в области кибербезопасности показывают, что причиной утечки информации, ее несанкционированного изменения и удаления чаще всего становятся не злоумышленники из глобальной сети, а сотрудники организации. В этом случае имеют место намеренные и ненамеренные утечки данных. Рассмотрим примеры: Работник может отправить приватные, конфиденциальные данные по ошибке на неправильный адрес электронной почты.
Ценные данные могут быть скопированы на USB-накопители, которые впоследствии могут быть утрачены или украдены. Работник может передать данные своей учетной записи другому коллеге. Конфиденциальные данные могут быть распечатаны и забыты на принтере. Это только самые типичные примеры ситуаций, которые могут произойти из-за недостаточно развитой культуры безопасности у сотрудников.
Поэтому задача руководства каждой организации — донести до работников, насколько опасна халатность, и чем она может обернуться.